جایگاه مشاوران در اجرای مدیریت دانایی

وقتی از مدیران در مورد میزان استفاده از دانایی در شرکتهایشان می پرسید، پاسخ آنها حول و حوش 20 درصد است. جالب اینجاست که اگر آنها به همین سوال درمورد ظرفیت تولید یا بهره وری کارکنان چنین پاسخی بدهند، به طور قطع اخراج خواهند شد. این درحالی است که در اقتصاد جهانی مبتنی بر دانایی (KNOWLEDGE BASED GLOBAL ECONOMY) محور ارزشی سازمانها دانایی است و چندین سال است که یک شرکت دانایی محور – شرکت مایکروسافت – درآمدزاترین و برترین شرکت دنیا بوده است.
فرانسیس بیکن، فیلسوف انگلیسی، چهار قرن پیش گفت: «دانایی، خود، قدرت است». و امروز شرکتها کم کم شروع به درک ارزش این سرمایه کرده اند(1). چالشهای پیش روی شرکتهای قرن حاضر برای بقا در عصر اقتصادی جدید روبه افزایش است. در عصر حاضر نیروی کار، موادخام یا سرمایه منابع اصلی نیستند؛ بلکه دانایی محوریت دارد. اما دانایی غالبا یا اصلا مدیریت نمی شود و یا سوءمدیریت می شود. تصور کنید شرکتی ناگهان با یک بحران دانایی (KNOWLEDGE BLIGHT) مواجه و دانایی موجود در اذهان کارکنان آن ناگهان محو شود. تفاوت ارزش شرکت قبل و بعد از این بحران، بیانگر ارزش سرمایه دانایی شرکت (KNOWLEDGE CAPITAL) است. اما دانایی نیز می بایست مانند هر سرمایه سازمانی دیگر مدیریت شود.
می توان گفت مدیریت دانایی یک فناوری انقلابی است که اطلاعات پراکنده را از مراجع مختلف جمع آوری کرده، آن را به هوش تجاری رقابتی (COMPETITIVE BUSINESS INTELLIGENCE) تبدیل می کند(2). اجرای مدیریت دانایی به مثابه دسترسی – در عرض یک لحظه – به دانایی انباشته طی سالیان متمادی است. این مفهوم مدیریتی به سازمانها امکان می دهد، بدون نیاز به اختراع مجدد چرخ، به صورت کارا به منابع دانایی و تجربیات خود دسترسی داشته باشند.
مدیریت دانایی عبارت است از گردآوری دانایی، قابلیتهای عقلانی و تجربیات افراد یک سازمان و تسهیل بازیابی آنها به عنوان یک سرمایه سازمانی. مدیریت دانایی از یک سو، یک خط مشی مدیریتی و از سوی دیگر یک هنر است. یک خط مشی مدیریتی است؛ زیرا تکنیک های مربوطه قابل تعریف، قابل آموزش، قابل یادگیری و قابل پیاده‌سازی است. اما درنهایت این جنبه هنری مدیریت دانایی است که آن را قابل اجرا می سازد.(4 و 3)
مدیریت دانایی تکامل اخلاق و رفتارهای شغلی کارکنان را هدف گرفته است و خواهان ارتقای مشارکت و همکاری آنها و تسهیم ایده ها، اطلاعات و دانایی – به صورت عمودی و افقی – است. بدین معنا که هدف استراتژی مدیریت دانایی عبارت است از تغییر الگوی ذهنی افراد از «اطلاعات من، برایم قدرت می آورد» به «تسهیم و مشارکت دادن اطلاعات افراد را قدرتمند می سازد». پرواضح است این مفهوم به صورت تنگاتنگی مرتبط با تحول در فرهنگ سازمانی، یادگیری و آموزش بوده، بر دوباره ساختاردهی به اخلاق و رفتار افراد در راستای قابل اجرایی کردن دانایی فردی و سازمانی متمرکز است. از این دیدگاه می توان گفت مدیریت دانایی عبارت است از داشتن آگاهی فردی نسبت به آنچه جمع می داند و به کارگیری این دانایی جمعی از یک سو؛ و داشتن آگاهی جمعی نسبت به آنچه تک تک افراد می دانند و قابل استفاده کردن این دانایی فردی از سوی دیگر؛ و درنهایت آگاه شدن نسبت به ندانسته ها و یادگیری آنها.
در اجرای مدیریت دانایی، قبل از هر چیز می بایست مبنی بر اینکه از مشاور بیرونی استفاده شود یا خیر، تصمیم‌گیری شود. در این راستا باید به دو پرسش پاسخ گفت:
– نقش پیش بینی شده برای مشاور در فرایند اجرای مدیریت دانایی چیست؟
– یک شرکت چه انگیزه ای برای دخالت دادن مشاور می تواند داشته باشد؟
در رابطه با پرسش نخست باید گفت که شرکتها غالبا برای رفع کمبودهای منابع درونی نیاز به دخالت عوامل بیرونی دارند؛ که معمولا مشاوران این نقش را ایفا می کنند. از سوی دیگر، اجرای مدیریت دانایی فرایندی بسیار پرچالش بوده، شرایط پیش بینی نشده متعددی حین اجرا پیش خواهدآمد. ازسوی دیگر، کارکنان غالبا بسیار مشغول هستند و باید برای ایجاد تغییرات، تخلیه اطلاعاتی و مستندسازی داناییهایشان به آنها کمک شود. با چنین مشخصاتی، انگیزه های محتمل برای دخالت دادن مشاوران در این فرایند بدین قرار هستند:
– بهره گیری از مهارتهایی که در شرکت وجود ندارد؛
– مواجهه با محدودیتهای درونی (نهادینه و بارز)؛
– واردعمل شدن بدون نیاز به رعایت خط مشی های درونی؛
– زیرسوال بردن برنامه اجرایی از پیش تعیین شده شرکت؛
– کمینه کردن ریسک؛
– اشاعه یک طرح اجرایی؛
– محوریت داشتن IT/IS؛
– به چالش کشاندن وضعیت فعلی؛
– غلبه بر مقاومت درونی در مقابل تغییر؛
– تسریع تغییر نسبت به تغییر در شرایط اتکا به عوامل درونی؛
– عملکرد تخصصی و با درایت در مقابل عملکرد صرفا تجربی؛
– استفاده کارامد از فشار ذینفعان.
اجرای مدیریت دانایی به منزله در پیش گرفتن مراحل 9 گانه است (1،5،6). البته مانند اکثریت قریب به اتفاق رویکردهای مدیریت، می بایست قبل از هر اقدامی، مدیریت ارشد یا نماینده مستقیم وی به عنوان نماینده تغییر (CHANGE AGENT) در این فرایند به همه منابع انسانی شرکت معرفی شود.
1 – تمرکز (FOCUS): تمرکز از یک سو، به منزله شناسایی فرایندهای محوری یک سازمان و از سوی دیگر، به معنای شناسایی نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای پیش روست.
2 – یافت (FIND): باید دانائیهای موردنیاز سازمان و افراد دانا مشخص شوند.
3 – استخراج (ELICIT): دانش فنی افراد صاحب نظر می بایست استخراج شود، زیرا آنها غالبا بر این باورند که نباید دانش خود را دراختیار سایرین بگذارند.
4 – بهینه سازی (OPTIMIZE): باید به کاربردی کردن دانائیها به معنای بهبود قابلیت و افزایش درک برای عمل کردن پرداخت.
5 – سازماندهی (ORGANIZE): هرچه سازماندهی ارتباطات اجزا مختلف فرایندهای حاوی دانایی قوی تر باشد، قابلیت سازمان در توزیع دارائیهای دانایی و قابلیت افراد در به کارگیری ساده تر آنها افزایش می یابد. درغیر این صورت، تنها اطلاعات تخصصی در بانکهای اطلاعاتی ریخته خواهدشد.
6 – تسهیم (SHARE): می بایست برمبنای نیازمندیهای افراد و واحدهای مختلف سازمان به انتشار دارائیهای دانایی پرداخت.
7 – اعمال (APPLY): در این مرحله باید تمامی کسانی که به نوعی می خواهند به حافظه سازمان دسترسی داشته باشند، موردحمایت قرار گرفته، توجیه شده، آموزش داده شوند (به خصوص در رابطه با فناوری های ارتباطی و پایگاههای داده).
8 – ارزیابی (EVALUATE): باید ارزش داراییهای دانایی موجود اندازه گیری شده، موثر بودن آن بررسی شود.
9 – سازش (ADAPT): افراد باید با نحوه ثبت و ضبط دانسته های خود آشنا شوند. به عبارت دیگر، دراین مرحله باید سیستمی نهادینه شده باشد که حافظه سازمان را به طور مستمر تکامل داده، غنی سازد.
از تعاریف اشاره شده و مراحل 9گانه فوق چنین بر می آید که استراتژی مدیریت دانایی حاوی هر دو مفهوم استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی مدیریت فناوری اطلاعات است.
خلاصه آنکه، مدیریت دانایی مقوله ای بس تاثیرگذار، اما چالش برانگیز است.

منبع: ماهنامه تدبیر 1385 شماره 167
نویسنده : دردانه داوری

مطالب مرتبط