در دهه‌های اخیرشاهد طرح جنبه جدیدی از مباحث مربوط به سازمان، یعنی “فرهنگ سازمانی“ و نقش آن در موفقیت سازمانها بوده ایم. ازسوی دیگر پیشرفت‌های چشمگیر در عرصه الکترونیک و فناوری ارتباطات در سالهای اخیر منجر به پیدایش گونه جدید و فزاینده‌ای از سازمانها به عنوان “سازمان مجازی “ شده است که کارکنان آنها در یک مکان متمرکز نیستند و در گروه های کاری متعدد در تمام دنیا پراکنده‌اند. پایبندی به ارزشهای فرهنگ سازمانی در این سازمانها نقش مهمتری را در دستیابی به اهداف، در مقایسه با سازمانهای سنتی، ایفا می کند. موضوع فرهنگ سازمانی از دو جنبه با سازمانهای مجازی ارتباط پیدا می کند: نخست، چگونگی تغییر در فرهنگ سازمانی به منظور فراهم آمدن امکان تحقق این گونه از سازمانها و دیگر، چگونگی شکل گیری و بقای آن در این سازمانها. در جنبه دوم، موضوعاتی مانند: چگونگی انتخاب و آموزش کارکنان در جهت آماده سازی آنان برای پذیرش ارزشهای شرکت و انتقال آن به دیگران، نحوه ارزیابی و پاداش‌دهی بررسی می شوند. همچنین موضوعات مهم دیگری مانند چالشهای مربوط به تیم سازی، نقش رهبری در سازمان‌های مجازی در این مقاله به بحث گذاشته خواهد شد.

مقدمه
پیشرفت در فناوری ارتباطات که امکان دسترسی، پردازش و انتقال سریع اطلاعات را ممکن می سازد از یکسو و خلاقیت در سازماندهی مجدد سازمانها برای انطباق با تغییرات سریع محیطی و پاسخگویی به خواسته های مشتریان از سوی دیگر، منجر به پیدایش سازمانهای مجازی شده است. (خاکی، 1831)

سازمانهای مجازی
مفهوم “ مجازی “ از علوم کامپیوتری به عاریت گرفته شده که در آنجا حافظه مجازی به معنی به کار انداختن برنامه‌هایی وسیعتر از گنجایش حافظه واقعی است. در عرصه سازمان هم چون از منابع بیرونی که واقعامتعلق به سازمان نیست بهره گیری می شود، این مفهوم به کار می رود. “ برون سپاری “ به معنی خرید کالا یا خدمت از خارج از سازمان به جای تهیه آن در داخل، از پدیده های رایج دنیای کسب و کار شده است. در واقع سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری به وجود می آورد که در آن به جای وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحد‌های خارجی عهده دار انجام آن وظایف می شوند (الوانی، 1377).
هرچند که تمایز بین اشکال مختلف سازمانهای مجازی دشوار است، ولی به طور کلی می توان آنهارا با توجه به مفهوم شبکه، تقسیم بندی کرد و سازمانها را از دو دید درون سازمانی و بین سازمانی بررسی کرد. شبکه درون سازمانی مجموعه ای از واحد های همان سازمان است، درحالی که شبکه بین سازمانی مجموعه ای از شرکت های مستقل است.
در حالی که در سازمان مجازی تامین و تدارک فعالیتها از خارج سازمان مد نظر است، مفاهیم اداره مجازی و کار از راه دور مبین شرایطی است که در آن فناوری جایگزین بسیاری از فضا های فیزیکی محل کار می شود و کارکنان سازمان دور از یکدیگر و به گونه های متفاوتی کار می کنند. در تقسیم بندی کورلند و ایگان (korland and egan, 1999) کار از راه دور به سه نوع تقسیم می شود:
الف) مراکز کاری وابسته: کارکنان دور از مکان سنتی و نیز منزل خود و در جایی که برای آنها و مشتریان راحت باشد کار می‌کنند.
ب) مراکز کاری همسایگی: همانند مورد فوق است، به جز اینکه کارکنان بیش از یک سازمان، در آن کار می کنند.
ت) کار در منزل: که در آن کارکنان به طور منظم در منزل کار می کنند.
البته چگونگی کار از راه دور منحصر به موارد فوق نبوده و از انعطاف پذیری زیادی برخوردار است.

مزایا و محدودیت ها
کار از راه دور در سازمانهای مجازی مزایایی در بر دارد:
الف- از نظر سازمانها: هزینه های مربوط به مکان کار و محدودیت های ناشی از آن را کاهش می دهد، دستیابی به مجموعه وسیعی از کارکنان مستعد را فراهم می‌سازد، انعطاف پذیری، بهره گیری از فرصت های محیطی، اتکای سازمانها به منابع یکدیگر و پاسخگویی بهتر به مشتریان را سبب می‌شود.
ب- از نظر کارکنان: استقلال عمل، آزادی، انعطاف پذیری بیشتر، امکان کنترل بر زندگی سازمانی و کاهش تعارض بین کار و زندگی (ناشی از کار در مکان سنتی) پدید می آید.
ج- از نظر جامعه: مشکلات کمتر در آمد و شد به محل کار و کاهش آلودگی محیط زیست ناشی از جابه جایی فیزیکی و... قابل توجه است.
د- از نظر ساختاری و روابط بین سازمانها: واحد های کوچک، مستقل و خودکفا بسیار راحت تر عمل می کنند و قدرت پاسخگویی سریع به تغییرات بازار و استفاده از توانایی های بالقوه در طراحی، تولید، بازاریابی و پشتیبانی محصولات فزونتر است. در عین حال، هنگامی که اعضای سازمان مجازی به هم وابسته باشند و در ضمن کنترلی روی هم نداشته باشند، ممکن است عدم همکاری دراز مدت یک سازمان تامین کننده، تهدیدی برای سازمان استفاده کننده به حساب آید و بنابراین ایجاد هماهنگی بین آنها دشوار است. البته ویژگیهای ساختاری سازمانهای مجازی در این مقاله مورد تاکید نمی باشد. ولی ویژگیهای مربوط به اداره منابع انسانی در چنین سازمانهایی حائز اهمیت بیشتر است.
ه- منابع انسانی: دستیابی به الگوهایی برای ایجاد تعامل و مراودت های جمعی میان گروه های کاری و کارکنانی که در محیط‌های دور از هم پراکنده اند از جمله چالش های این سازمانها است. کورلند و ایگان مشکلات مدیران و کارکنان در این شرایط را از هم تفکیک کرده‌اند.
مدیران، چون کارکنان در کنارشان نیستند احساس می کنند که نمی توانند نظارت کاملی بر آنها داشته باشند. همچنین با توجه به فاصله فیزیکی بین رئیس و مرئوس، سرپرست خیلی کمتر می تواند بر الگوهای ارتباطی غیر رسمی برای تبادل اطلاعات تکیه کند. بنابر این به نظر می‌رسد در هنگامی که بازده کار قابل اندازه گیری باشد، به جای کنترل فرایند کار تکیه بر بازده مناسب تر باشد. همچنین ارائه شرح وظایف شغلی مدون و استاندارد های کاری مشخص و ارتباطات رسمی شده بین کارکنان و سرپرستان لازم است. کارکنان روابط چهره به چهره با هم نداشته، ممکن است انزوای اجتماعی و حرفه ای برای آنان ایجاد مشکل کند. از نظر اجتماعی، تعامل غیر رسمی کمتری با کارکنان دیگر و دوستان ایجاد می شود. البته اگر کار در منزل انجام شود انزوا بیشتر خواهد بود. از نظر حرفه ای کارکنان می ترسند که همانگونه که از دیده ها بیرون می‌روند از یادها هم بروند و از نظر دریافت پاداش‌های سازمانی و ترفیع‌ها با آنها به درستی رفتار نشود. در چنین صورتی ادراک آنها از برابری امر مهمی خواهد بود که سازمان باید در باره آن حساسیت داشته و اقدام لازم را معمول دارد. ازنظر نحوه مواجهه با انزوا در قسمت های بعدی مقاله مطالبی ارائه خواهد شد.

فرهنگ در سازمانهای مجازی
در بررسی ادبیات موضوع چنین نتیجه‌گیری می شود که وجود هویت مشترک فرهنگی اعضای سازمانها، باورها، ارزشها و هنجارهای رفتاری مشترک بین آنها موجب انسجام و یکپارچگی در کوشش‌ها، تعهد درونی به سازمان و درک روشن از فلسفه وجودی و جهت گیری اقدامات آن و در نتیجه موفقیت سازمانها می شود.
در عرصه فرهنگ سازمانی موضوعات متفاوتی ازقبیل: مبانی نظری و دیدگاه‌های مختلف نسبت به فرهنگ سازمانی، نحوه شکل گیری، حفظ و انتقال آن، چگونگی مطالعه و شناسائی، ابعاد فرهنگ سازمانی، تغییر در فرهنگ و مدیریت آن، تاثیر فرهنگ بر عملکرد سازمان و... در خلال پیشینه علمی مورد بحث واقع شده است.
لکن این موضوعات عمدتاً در سازمانهای سنتی مطرح شده و جنبه جدیدی از آن که از تازگی برخوردار و موضوع بحث این مقاله است، چگونگی ایجاد و بقای فرهنگ سازمانی در سازمانهای مجازی می باشد. مساله این است که اگر سازمان بطور مجازی تشکیل شود، شکل‌گیری و حفظ فرهنگ سازمانی چگونه انجام می شود. زیرا کارکنان در یک‌جا متمرکز نیستند، بلکه در گروههای کاری کوچکی در تمام دنیا پراکنده‌اند. بنابراین انسجام، اعتماد و وجود تجارب مشترک در بین آنان و آنچه اعضا را به یکدیگر پیوند خواهد داد، در هاله ای از ابهام قرار می‌گیرد.
در پاسخ به این سوال نقش فرایند “‌اجتماعی کردن“ در دستیابی به فرهنگ جدید بررسی خواهد شد. در فرایند انتقال به وضعیت مجازی، خرده فرهنگ‌های قدیمی سازمان متلاشی شده و تیم های جدیدی تشکیل می شوند. اعضای سازمان باید خود را برای عضویت در آن تیم ها آماده سازند. از این رو مسائل مربوط به “‌تیم های مجازی “ مورد بحث واقع می‌شود.

نقش فرایند اجتماعی کردن و مراحل تحقق آن در راستای دستیابی به فرهنگ جدید
چنانچه می دانیم این فرایند مراحلی را شامل می شود که از آن طریق فرد عضوی از گروه یا سازمان شده و فرهنگ آن را می‌پذیرد (Neuhauser,2000). این مراحل درباره سازمانهای سنتی و مجازی کاربرد دارند، ولی در دسته اخیر از دشواری و اهمیت بیشتری برخوردار هستند، زیرا در آنها روشهای سنتی کنترل کارآمد نیست و لذا بیشتر احتیاج است که رفتارهای کارکنان از طریق پایبندی به ارزشهای فرهنگی به نظم آمده و از طریق این ارزشها نیز برانگیخته شوند. مواردی که ذکر می‌گردند لزوما پی در پی نیستند.

الف- گزینش: همانگونه که در جوامع قدیم افراد صاحب صلاحیتی برای فرستادن به نواحی انتخاب می شدند، کارکنانی که به کار در خارج از محل فیزیکی سازمان می پردازند، باید دارای صلاحیتهای لازم باشند. اولا آنها باید کسانی باشند که دارای مهارتهای کافی برای کار در محیطی دور از همکاران خود باشند. از جمله مهارت های مربوط به فناوری مورد نیاز در زمینه رایانه، ارتباط از راه دور، مدیریت پروژه و.... مرور سابقه افراد برای آگاهی از اینکه آمادگی کار در انزوا را دارند یا نه، لازم است. کسانی که سابقه بیشتری در تماسهای تلفنی یا پست الکترونیک داشته و حوصله کار ممتد در منزل خود را داشته باشند، در اولویت هستند. ثانیا باید سعی شود کسانی انتخاب شوند که شخصیت و ارزشها و عاداتشان با انتظارات سازمان منطبق باشد.

ب- آموزش: دراین مرحله تمرکز بر تقویت مهارتهای مورد نیاز برای مشارکت در سازمانهای مجازی است. این مهارتها عبارتند از:
مهارت های فنی: مشتمل بر توانایی حل مشکلات مربوط به ارتباطات الکترونیکی و نیز دانستن اینکه در صورت بروز مشکل در این زمینه به چه کسی باید مراجعه کنند.
مهارتهای مربوط به فرایند کار: مشتمل بر استاندارد های کاری درسازمان. مثلا نحوه پاسخگویی به مشتریان و زمان بندی و اولویتهای مربوط به آن و یا نحوه تهیه گزارشها و... این اطلاعات باید به صورت مکتوب و یا از طریق الکترونیک در اختیار کارکنان مجازی گذاشته شود.
مهارتهای ارتباطی و کار جمعی: این مهارتها در جهت آمادگی تشریک مساعی کارکنان بایکدیگر است. ترتیب دادن ملاقاتهای رو در رو در فواصل معین می تواند این نیاز اعضای گروه را مرتفع سازد.

ج- اندازه گیری عملکرد و سیستم پاداش‌دهی: معیارهایی که توجه بیشتری بر اندازه گیری آنها باید معطوف شود. مواردی از قبیل: یادگیری مستمر، توانایی حل مشکل و برقراری ارتباط، مدیریت تعارض، سرعت در تصمیم گیری، انعطاف پذیری و... همراه با سطح عملکرد کارکنان برمبنای بازده آنها مهم هستند. برای مثال، تعداد کالای فروش رفته، یا تعداد تعامل با همکاران و مشتریان. پاداش دادن به رفتار های مطلوب به انتقال ارزشهای جدید کمک می کند. نکته حائز اهمیت آنکه از پاداشهای غیررسمی مانند قدردانی در روزنامه یا پایگاه اطلاعاتی، ارسال نامه الکترونیک یا صوتی، ارسال هدایای کوچک و... نباید غفلت شود.

د- انتقال ارزشهای مشترک: این مرحله از جمله مهم ترین مراحل است. این ارزشها نحوه عمل سازمان را در شرایط مختلف تبیین می کنند، لذا لازم است توسط اعضای سازمان درک شوند و به آنها پایبند باشند. انتقال و پایبندی به ارزشها درسازمانهای مجازی از دشواری و اهمیت بیشتری نسبت به سازمانهای سنتی برخوردار است. بنابراین باید ارتباطات تقویت شود و از هر راه ممکنی از جمله ویدئو، روزنامه، نامه های شخصی یا الکترونیک، سخنرانی، گردهمایی، ارسال بروشور ها و هدایای کوچکی که ارزشهای سازمان در آنها نشان داده شود، استفاده کرد. مدیران باید در رفتار های خود پایبندی به ارزشها را جلوه گر ساخته و در نهایت تعهد عاطفی نشات گرفته از باور به ارزشها و اهداف سازمان توسط کارکنان منجر به عملکرد مطلوب در شرایط مختلف گردد.

ه- انتخاب و معرفی الگو ها: انسانهای الگو چه در سازمانهای سنتی و چه درسازمانهای مجازی، اهمیت زیادی در اجتماعی کردن دارند. اینها کسانی هستند که وجودشان با ارزشهای سازمان در هم آمیخته است. بنابراین اگر به طور مثال ارزش اصلی سازمان مشتری مداری است، کسانی که این نقش را به طور عالی ایفا می کنند باید شناسایی شوند. البته در سازمانهای سنتی این کار به طور رسمی انجام می شود (‌مثل کارمند نمونه). در سازمانهای مجازی باید دقت شود که آن دسته از کارکنان راه دور که امکان انتخاب به عنوان الگو را دارند، به دلیل دوری از دفتر مرکزی فراموش نشوند.
اگر امکان گرد آوری همه کارکنان برای مراسم نیست می توان از ابزارهای الکترونیک برای ترویج وقایع و داستانهای این افراد استفاده کرد. استفاده از روشهای قدردانی به هر شیوه ممکن اعم از برگزاری مراسم رسمی و نیز داستان سرایی درباره الگو ها و قهرمانها برای ترویج و تثبیت ارزشهای مطلوب سازمان کار ساز است.

پرورش تیمهای مجازی
کار در سازمانهای مجازی عمدتاً در قالب پروژه ها انجام می پذیرد. افراد در قالب تیم هایی با سرعت عمل بالا برای تحقق اهداف سازمانی گرد هم می آیند. الگوهای قدیمی نمودارهای سازمانی ثابت با بخشها، ادارات و واحدهای کاری که افراد در آنها مشغول هستند، در حال منسوخ شدن هستند.
تیمهای مجازی همانند تیم های دیگر برای عملکرد اثر بخش نیازمند بنیان محکمی از اعتماد و تشریک مساعی هستند. تعیین استراتژی های مناسب تیم سازی در محیط مجازی نه تنها اثر بخشی سازمانی را تقویت می کند بلکه اثر مثبتی بر کیفیت زندگی کاری اعضای تیم دارد (Holton, 2005).
برای اثربخش بودن، اعضای تیمهای مجازی پایبندی و تعهد بسیاری به تحقق اهداف تیم دارند. انتظارات اعضا از یکدیگر و نیز انتظاری که از تیم می‌رود، بالاست. این انتظارات عملکردی بالا، منجر به گسترش مهارتها و نوآوری ها می شود.
ارتباطات کاملاً باز و آزاد به طور عمودی و افقی در تیم جاری است و اعضا با احترام زیاد با یکدیگر رفتار می کنند. اعتماد بین آنان اساسا مبتنی بر تعهد به هدفها و باور به مهارتهای فکری استوار است. زمان حیات تیم‌ها بر حسب مورد منعطف است.

نیازهای تیم های مجازی
سه نیاز مهم در جهت پرورش تیم و پیشرفت آن و جود دارد:
الف- نیاز به صرف وقت با یکدیگر و دستیابی به توافق در باره تعهدات و اولویت های تیم.
ب- نیاز به دستیابی به توافق برای تقویت ارتباطات و قابلیت اعتماد به آن.
ج- نیاز به اطمینان از شناسایی نقشهای مهم تیمی و مورد احترام واقع شدن آنها توسط اعضا.

چالشهای پرورش تیم مجازی
چالشهایی در برابر شکل گیری و عملکرد تیم های مجازی وجود دارد که باید تدابیر مقتضی را درباره آنها اتخاذ کرد.

الف- واکنشهای خصمانه از سوی افراد و گروههای دیگر: هنگامی که عادتهایی در باره شیوه های انجام دادن کار در سازمان ایجاد می شود و اتفاق نظر در باره آنها به وجود می آید، انسانها به شدت به آنها پایبند می‌شوند. اگر سازمان را، در مقام استعاره، همانند انسان فرض کنیم، این عادتها و شیوه ها گویی به منزله جزئی از نظام ایمنی در می آیند و همانگونه که در بدن انسان گلبول های سفید به هرآنچه از خارج وارد می شود حمله ور می شوند، افراد و گروهها در سازمان نیز با پیدایش تیم های مجازی مقابله می کنند. بنابراین در فرایند پرورش تیم های مجازی باید براین مقابله فائق آمد.
در این جهت ممکن است این تیم ها در مراحل اولیه تشکیل، نمود برجسته‌ای از عملکرد خود را در باره کار تازه ای که دارند ارائه نکنند، یا به عبارت دیگر ابراز وجود جدی نکنند، تا از مقابله‌ها در امان باشند. همچنین می توان در مراحل بعدی از افرادی که در سازمان صاحب قدرت هستند، درخواست کرد که از تیم در برابر نیروهای مقابله کننده حمایت کنند. ولی در هنگام ملاقات بین تیم مجازی و سایر قسمتهای سازمان مدیر باید نقش تسهیل کننده داشته باشد و از جانبداری مستقیم پرهیز کند. البته ممکن است مدتی طول بکشد تا پیکره سازمان حمله به این تیم‌ها را متوقف کرده، آنها را به عنوان یک واقعیت بپذیرد.

ب- عدم دستیابی تیم به نتایج مورد انتظار: ممکن است به دلیل توجه تیم به کارهایی که به ظاهر جالب و سریع می‌آیند و یا به دلیل مشغول بودن افراد در تیم های متعدد و عدم صرف وقت کافی، تیم به نتایج مورد انتظار دست پیدا نکند. دراین جهت لازم است مدیریت تنها به سرعت انجام کارها اکتفا نکند و مراقب عملکرد باشد. همچنین با استفاده از نظامهای مدیریت پروژه در دستیابی بموقع به نتایج کوشش شده و پروژه‌های غیرضروری کنار گذاشته شود. همچنین کارکنانی که تیم‌های مختلف به آنها علاقه‌مند هستند را مجاز دارند که به بعضی از آنها پاسخ منفی بدهند و در نتیجه بیشترین توانایی خود را در کارهای لازم مصروف کنند.

ج- نظام پاداش نامناسب: از آنجا که تیم ها ابزارهای اساسی برای نوآوری و سرعت عمل هستند، لذا باید به عملکرد تیم پاداش داده شود؛ اعم از پاداشهای مالی، پاداشهای درونی و قدردانی از نحوه انجام کار. سیستم سنتی را که بر اساس آن تنها فرد مورد ارزیابی قرار می گیرد، باید اصلاح کرد تا بتوان عملکرد تیم را مورد ارزیابی و قضاوت و پاداش دهی قرار داد. بنابراین علاوه بر ارزیابی عملیات و دادن پاداش به اعضا، با توجه به نقشی که ایفا کرده اند، مدیریت باید کار تیم را مورد ارزیابی قرار دهد.

د- احساس انزوا در اعضای تیم‌ها: کار در انزوا و ارتباطات کم با همکاران و دوستان، سطوح بالایی از فشار روانی را وارد می‌کند و ممکن است کارکنانی که از راه دور و بدون تماس چهره به چهره با هم کار می کنند، مستعد افسردگی شوند و بهداشت روانی آنها آسیب ببیند. برای رفع این مشکل می توان تکالیف تیمی راطوری طراحی کرد که اعضا مجاز باشند با همکاران مورد علاقه خود همکاری کنند. همچنین تیم هایی ایجاد شود که سابقه کار با یکدیگر را داشته باشند و در نتیجه بهتر یکدیگر را شناسایی کنند و با هم مانوس باشند. برای چنین کارکنانی می توان از امکانات الکترونیک مانند ویدئو کنفرانس در جهت ارتباط دادن آنها با یکدیگر استفاده کرد. ولی به هر صورت این امکانات کافی نیست و جایگزین تماس رو در رو نمی‌شود. بنابراین می توان آنها را مجاز داشت تا در فواصل منظمی گرد هم آیند و تماس رو در رو داشته باشند.

ه- فرسایش اعضا: مشکلات روانی کار درتیم های مجازی منحصر به انزوا نیست. بلکه ممکن است انجام ماموریتهای چالشی پیاپی درتیم های مختلف به فرسوده شدن روانی اعضا منجرشود. دراین جهت لازم است، افراد مجاز باشند که در فواصل کار تیم های مختلف استراحت و تجدید قوا کنند، همچنین تا جایی که امکان دارد به اعضای تیم در مورد نحوه انجام کار درتیم آزادی عمل داده شود. ضمنا می توان بین دو کار تیمی دشوار کار تیمی آسانی را برای آنها در نظر گرفت تا خستگی و فرسایش کاهش یابد. آگاه نمودن اعضا در باره چگونگی پیدایش فرسودگی و نحوه مواجهه با آن نیز می تواند کارساز باشد.

و- نزاع بین تیم ها: تعلق افراد به گروهها و دوایر مختلف، با توجه به محدودیت منابع سازمان و ترجیحات متفاوت گروهها، ممکن است تعارض را پیش آورد. مثلا واحد تولید در پی تولید بهترین کالا، واحدمالی در پی کاهش هزینه و واحد فروش علاقه‌مند به قیمت پایین‌تر کالا و فروش بیشتر هستند، که این اهداف جداگانه منشاء تعارض است و البته در سازمانهای مجازی این پدیده کمتر وجود دارد. زیرا تیم ها جنبه موقتی دارند و تاریخچه مفصلی ندارند. افراد پی در پی به تیم ها انتقال می یابند و در نتیجه تعلقات شدیدی ندارند. همچنین تیم های مجازی و موقت تحمل بیشتری برای تنوع اعضا دارند و توجه عمده آنها معطوف به تحقق اهداف است و دراین راستا یکدیگر را تحمل و با هم همکاری می کنند. ضمنا درسازمانهایی که در محیط های با رقابت بسیار فعالیت می‌کنند عمده توجه اعضا متوجه به رقبای بیرونی و تشریک مساعی برای آنها ضروری است.
در عین حال، به دلیل ماهیت انسانی برای پیوستن به گروهها و وفاداری به آنها، این پدیده به کلی حذف نمی گردد. لذا در جهت جلوگیری از این نزاع می توان اقداماتی انجام داد. مثلاً تیم های جدید را مجاز داشت که خود به تنظیم قواعد استانداردها بویژه نحوه رفتار با مشتری بپردازند، یا جلسات ادواری (مثلاماهانه) برای تمام تیم ها در نظر گرفت تا مطمئن شوند که در مسیر مناسبی حرکت می‌کنند. همچنین چنانچه سهم هر فرد در موفقیت تیم از نظر پاداش یکسان طراحی شود، افراد ترغیب می شوند که تفاوتها را کنار بگذارند.
ممکن است موفقیت در مواجهه چالشهای تیم های مجازی دشوار به نظر برسد، اما تحقیقات نشان داده اند که در صورت رعایت استراتژیهای مناسب تیم‌سازی می‌توان تیم‌های مجازی ایجاد کردکه اعتماد و تشریک مساعی در آنها وجود داشته باشد، همچنین، اعضا تیم‌های مجازی قادر به ایفای نقش‌های نه گانه مطرح شده توسط بلبین (Belbin, 1993)، مشتمل بر: شکل دهنده، انجام دهنده، کامل کننده، هماهنگ کننده، کارکن تیمی، جستجو‌گر منابع، خلاق، سنجشگر و متخصص بوده‌اند.

رهبری در سازمان مجازی و حفظ فرهنگ سازمانی
رهبران در سازمانهای مجازی علاوه بر ترسیم چشم انداز و هدایت سازمان در جهت تحقق استراتژی و رسالت آن، نقش مهمی در جهت شکل دهی و حفظ فرهنگ سازمانی که حامی استراتژی‌ها باشد، بر عهده دارند. در واقع سازمان باید از شرایط قبلی خود به شرایط مقتضی با وضعیت جدید انتقال یابد، که این کار با دشواری توام است. رهبران وظایف متنوعی را بر عهده دارند که بررسی همه آنها در اینجا مد نظر نیست بلکه نقشی که در ارتباط با فرهنگ دارند در کانون توجه قرار دارد. دو نقش عمده برای رهبران در این جهت مطرح است: ابتدا در شکل گیری فرهنگ سازمانی و سپس تداوم و استحکام آن. کما اینکه به نظر شاین ,صاحب نظر برجسته فرهنگ سازمانی، باور ها و ارزشها و مفروضات بنیانگذاران و رهبران سازمان و تجارب یادگیری اعضاء گروه ضمن تکامل سازمان منشاء فرهنگ (در سازمان های سنتی) می‌باشند.
بنابراین رهبران نقش مهمی در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی دارند. او آنچه را که رهبران باید در مرحله شکل دهی انجام دهند تحت عنوا ن “ ساز و کارهای اولیه “ و مواردی که مربوط به تداوم و استحکام فرهنگ سازمانی می باشند را با عنوان “ ساز و کارهای ثانویه “ ذکر کرده است. با توجه به اینکه قسمت مهمی از آنچه را که شاین ساز و کارهای ثانویه در جهت استحکام فرهنگ نامیده است، قبلاً در قسمت فرآیند اجتماعی کردن در این مقاله مورد بررسی قرار گرفته، هم اکنون به مواردی می پردازیم که به شکل گیری فرهنگ سازمانی، با تاکید بر سازمان های مجازی، مربوط می شوند، اما در درجه نخست لازم است به تفاوت نقش رهبری در سازمان های سنتی و مجازی بپردازیم.

تفاوت در نقش و جایگاه رهبری در سازمانهای سنتی و مجازی
رهبری در سازمانهای سنتی عمدتاً در سطوح بالا و پست های ارشد رسمی که اختیارات روشنی دارند، شناخته شده و به رهبری غیر رسمی که در تمام سطوح در سازمانهای مجازی اعمال می شود، توجه نشده است. در سبک سنتی که در مکتب مدیریت علمی مطرح بوده از کارکنان انتظار نمی رفته که مستقلاً تصمیم گیری کنند، بلکه کنترل از طریق سلسله مراتب اعمال شده و آنها باید مطابق آنچه گفته می‌شده عمل می کردند. این شیوه سنتی در سازمانهای نوین کنار گذاشته می‌شود.
اقتضای پاسخگویی به تغییرات سریع و متلاطم آن است که کارکنان در رهبری و مسئولیت سهیم شوند و این نقش به طرف سطوح پایین تر سازمان سوق داده شود. در شرایط جدید، رهبری تنها عنوان یک پست در نمودار سازمانی نیست، بلکه یک نقش است که هم رسمی و هم غیر رسمی، رهبران آن را در تمام سطوح و بخشهای سازمان ایفا می کنند. سرعت فعالیتهای کسب و کار این را ناممکن می سازد که همه تصمیمات و اقدامات توسط افراد معدودی، در راس سلسله مراتب اتخاذ و کنترل شوند.
در دنیای تغییرات سریع، سازمانهای مجازی به وسیله اطلاعات و نوآوری مستمر اداره می شوند و لازمه این کار آن است که تمام کارکنان باید توانمند شده و مهارتها و دانش خود را برای تصمیم‌گیری و خطر پذیری به طور روزمره به کار گیرند. برای کارکنانی که دور از دفتر مرکزی و در تماس مستقیم با مشتریان هستند، سرعت بسیار مهم است و آنها به هیچ وجه فرصت ندارند که تصمیم در مورد هر مشتری را با مدیران سطوح بالاتر تأیید کنند. زیرا تاخیر موجب پیروزی رقبایی خواهد شد که به سرعت واکنش نشان می‌دهند. بنابراین در سازمانهای نوین رهبری به مفهوم نفوذ در افراد در جهت تحقق اهداف سازمان، مسئولیتی همگانی است. در واقع همه اعضا در نقش رهبری سهیم هستند.

ضرورت تعمیم رهبری و توانمندسازی کارکنان
در فرهنگ سازمانی در دنیای مجازی، رهبران در همه جای سازمان هستند. رهبری غیر رسمی در تیم ها و واحدهای کاری، جهتی که شرکت به سرعت به سوی آن می رود را معین می کنند. از این رو لازم است نحوه به کارگیری واژه رهبری را در محاورات و نگارش طوری تغییر داد که رساننده مفهوم رهبری در همه سطوح سازمان باشد (واژه هایی مانند رهبران غیر رسمی، رهبران تیم‌ها، رهبران خط مقدم و... به کار گرفته شوند‌). از رهبران تیم های کاری قدردانی و از نظرات آنها در مسائل مهم و در سطح وسیع سازمان و نیز تصمیم گیری مدیران ارشد استفاده شود.
در شرایط انتقال به وضعیت مجازی و کسب و کار الکترونیک نیاز به رهبری بیشتر شده و سازمان نیازمند رهبران غیر رسمی است که در همه جا حضور داشته باشند. از این رو این رهبران باید توانمند شوند تا بتوانند کنشهای لازم را به سرعت انجام دهند. توانمندسازی به مفهوم سهیم بودن در قدرت، اختیار و مسئولیت با کارکنان است. مدیران با فراهم آوردن امکان مشارکت همگانی در اطلاعات، آگاهی کارکنان را افزایش داده، اعتماد آنها را جلب می کنند، در این صورت رفتار کارکنان مسئولانه تر می شود. نظام سلسله مراتبی که هدف آن کنترل رفتار کارکنان است جای خود را به تیم ها و گروهها داده و مشارکت فزونی می یابد. البته کار چنین تیم هایی منحصر به ارائه توصیه و پیشنهاد نیست، بلکه مستقلانه تصمیم گرفته و آن را به مرحله اجرا می‌گذارند. روشن است، برای تحقق چنین امری که رفتار تازه ای در سازمانهاست، آموزشهای مقتضی باید برای کارکنان از جمله درباره تصمیم‌گیری، برنامه ریزی و مدیریت پروژه و نحوه تخصیص منابع ارائه گردد.

پاداش دادن به افراد شایسته و تخصیص منابع
اینکه رهبران به چه کسانی و به دلیل کدام رفتار پاداش می دهند، مهم است‌. رفتار چنین کسانی باید با فرهنگی که رهبران آن را ترغیب می کنند، سازگار باشد. در دنیای سازمانهای مجازی خطر‌پذیری، سرعت عمل و کار تیمی در حد زیادی مورد نیاز است. کسانی که این رفتار ها را دارند باید شناسایی و از آنها قدردانی کرد. تیم هایی که زمان انجام کار را کاهش می‌دهند، باید پاداش دریافت دارند. از جمله موارد مهم، انتخاب مدیران ارشد سازمان است. اعطای این سمتها بزرگترین پاداشی است که سازمان می تواند به فردی بدهد. بنابراین چنین افرادی باید با ارزش های اساسی سازمان سازگار بوده و آنها را رواج دهند.

نتیجه گیری
سازمان مجازی، به عنوان یک واقعیت، حاصل پیشرفتهای فناوری و خلاقیت در سازماندهی است که برای پاسخگوئی به نیازهای محیط متلاطم و ویژگیهای عصر فرا صنعتی پدید آمده است. درباره عوامل موفقیت سازمانها مباحث زیادی مطرح شده و آنچه اخیراً به آن توجه بیشتری مبذول شده، فرهنگ سازمانی است. یکی از کارکردهای آن فراهم آوردن زمینه موفقیت برای سازمانها از طریق یکپارچه کردن تلاش اعضا در پرتو ارزشها و باورهای مشترک است.
شکل گیری و انسجام فرهنگ سازمانی، به عنوان نظام ارزشهای غالب و مشـترک، موضوع مهمی است که برای تحقق آن، در سازمانهای مجازی، انجام دادن کنـشهای هماهنگی در عرصه‌های اجتمــاعی کردن، پرورش تیم ها و رهبری لازم هستند. در جهت انتقال سازمان به وضعیــت مجازی و فراهم آوردن شرایط مناسب از نظر فرهنگ مرتبط با آن، لازم است در هنگام ورود افراد به سازمان، از طریق فرایند گزینش، درباره برخوردار بودن آنان از مهارتها و خصوصیات شخصی ویژه متناسب با شرایط کار از راه دور اطمینان حاصل شود.
رهبران در سازمانهای مجازی، جهت شکل گیری و استحکام فرهنگ جدید، وظایف مهمی را بر عهده دارند. تکیه عمده برنفوذ و ترغیب کارکنان به جای کنترل رسمی، پاداش دهی و تخصیص منابع به طوری که رواج دهنده ارزشهای مورد نظر سازمان باشند، حائز اهمیت است. سرانجام موضوع مهم دیگر، توجه به این نکته است که در این سازمانها نقش رهبری در انحصار افراد معدودی نیست و همه اعضا در این نقش سهیم و آن را بر عهده دارند. بنابراین باید توانمند شوند تا آن را بخوبی ایفا کنند.

منابع
1. خاکی، غلامرضا، راهبرد مجازی سازی دولت، فرایند مدیریت و توسعه، شماره 58، ص25، 1381.
2. Franke,Ulrich J. , “The virtual web as a new entrepreneural approach to network rganizations,”Entrepreneurship&Regional Development,Vol. 11,1999.
3. الوانی، سید مهدی، سازمان مجازی، مدیریت دولتی، شماره 41و42، ص1، 1377.
4. Kurland,Nancy B. ,Egan,Terri D. ,op. cit. ,p. 3, 2000.
5. Schein , Edgar H. , Organizational Culture and Leadership, California: Jossey-Boss Inc. publishers,1997.
6. Neuhauser,P. C. , Bendler,R. , Stromber, K. ,Culture. Com. Ontario: John Wiley & Sons, Ltd. , 2000.
7. Holton, Judit A. ,” Building trust and collaboration in virtual team”. Team Performance Management: An International Journal,Vol. 7,p36, 2005.
8. رابینز، استیفن، پی، رفتار سازمانی، جلد دوم: گروه، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ سوم، تهران: دفتر نشر پژوهش های فرهنگی‌، 1381.
9. Belbin,R. M, Team Roles at Work, Butterworth-Heinman,Oxford,1993. In: Holton.
بقیه منابع در دفتر مجله محفوظ است.

منبع: / ماهنامه / تدبیر / شماره 193
نویسنده : آرش بخشا