در دنیای متلاطم و پرآشوب امروز که لحظه به لحظه مباحث و علوم نوین در حال شکل گرفتن بوده و پایه های رقابت از افزایش کارآیی به سمت دسترسی به اطلاعات تغییر یافته است، دانش و اطلاعات، سازماندهی و بازیابی بجای آنها و در یک کلمه مدیریت دانش از ضروریات کار مدیریت است. مدیریت دانش همانگونه که از نامش پیداست به معنی اداره کردن دانش موجود و نیز خلق و جذب دانش جدید است. نکته مهم اینکه تنها اکتفا به دانش موجود در عصر توسعه روزافزون دانش‌، هرگز راهگشا نیست و بنابراین مدیران برای عقب نماندن از حرکت رو به جلوی سازمانهای رقیب، مجبور به تشویق دانش آفرینی در شرکتها‌یشان هستند.

این مقاله ابتدا به تشریح مقولات داده، اطلاعات مدیریت دانش و دانش آفرینی می‌پردازد و سپس به راه هایی برای دانش آفرینی یعنی ورودی سیستم های مدیریت دانش و در پایان به رابطه ورودی و خروجی این سیستم ها از طریق مارپیچ دانش اشاره می کند.

جاری بودن تمایل به دانش و یادگیری در نفس بشر موجب شده است که حتی در قرون ابتدایی نیز از آموختن چیزهایی که برایش مفید بوده دریغ نکند. اما با گذشت زمان شاهد افزایش روز افزون اهمیت دانش و یادگیری در سیستمهای اجتماعی هستیم. بیهوده نیست که تام استوارت در سال 1994 طی مقاله‌ای در مجله فورچون به شرکتها یادآوری می کند که به آنچه می دانند بیش از آنچه دارند اهمیت بدهند و پیتردراکر دانش را به عنوان پایه های رقابت درجامعه فراسرمایه باوری معرفی می کند.
اما در دنیای کنونی که سازمانها با سرعت بی‌سابقه ای داده و اطلاعات تولید می‌کنند و به حق عصر اطلاعات نامیده شده است، هجوم انبوه اطلاعات و داده‌های گوناگون راه سختی را برای بهره‌وری و استفاده درست از آنها پیش پای بشر گذاشته است. در مقابله با دانش بی حد و حصر امروزه و برای بهره‌برداری از ارزش بالای دانش دو سوال اساسی مطرح می شود:
1 ـ چگونه چیزهایی را که می دانیم درون یک پایگاه مفید دانش جای دهیم؟
2 ـ چگونه مستمراً پایگاه دانشمان را به روز کنیم تا قابل استفاده،‌ قابل دسترسی و متداول بماند؟
اول منجر به بحث مدیریت دانش می شود و پاسخ به سئوال دوم را باید در مبحث دانش آفرینی جستجو کرد که این دو موضوع باید در ارتباط با یکدیگر- و نه بصورت جداگانه – بحث شوند. از این‌رو در این مقاله به بررسی مفاهیم مدیریت دانش و به صورت خاص، دانش آفرینی به عنوان ورودی سیستم و ارتباط آن با خروجیهای سیستم یعنی سیستم‌های یادگیرنده-یاددهنده و مربی پرداخته می‌شود.
داده: به یک سری واقعیتها، اعداد، حروف، علائم و حقایق اطلاق می شود که ممکن است به‌‌صورت شفاهی یا کتبی وارد سیستم شوند.
اطلاعات: اطلاعات به داده هایی اطلاق می شود که بین آنها رابطه منطقی برقرار شده و معنی و مفهوم خاصی را به ذهن متبادر می کنند. به گفته پیتر دراکر: «داشتن ارتباط و هدف، ویژگی اطلاعات است».
دانش: دانش مخلوط سیالی از تجربیات، ارزشها، اطلاعات موجود و نگرشهای کارشناسی نظام یافته است که چارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید به دست می‌دهد. دانش در سازمانها نه تنها در مدارک و ذخایر دانش، بلکه در رویه های کاری، فرایندهای سازمانی، اعمال و هنجارها نیز مجسم می شود.
به عنوان مثال برای درک بهتر این سه تعریف، را تصور کنید که در یک شهر، شرکت آب تصمیم بگیرد برای مطالعه روند مصرف شهروندان، از تمام قبوض آب کپی تهیه کند. در اینجا مجموعه مقادیر و اعداد و ارقام حک شده در قبوض، داده هستند. تهیه خلاصه ای از مقادیر مصرف آب بر حسب فصل، درجه حرارت و ... داده ها را به اطلاعات تبدیل می کند. از میان این اطلاعات می‌توان به دانشی در مورد الگوی مصرف و چگونگی تاثیر عوامل مختلف بر آن برای برنامه ریزی آینده دست یافت.
همان‌طور که از تلخیص داده ها اطلاعات و از پردازش اطلاعات، دانش حاصل می‌شود، دانش دارای این قابلیت است که در همین مسیربه عقب بر گردد، یعنی با زیاد شدن یا قدیمی شدن اطلاعات، دانش ما حصل غیر مفید و غیرقابل استفاده شود. ذکر گفته آشیل در این مورد خالی از لطف نیست: «کسی عاقل است که مطالب مفیدی بداند نه مطالب زیادی را».

انواع دانش
دانش بر دو نوع است:
الف: دانش صریح
ب: دانش ضمنی
دانش صریح: دانشی است که قابلیت به رمز در آورده شدن را داشته باشد. این رمز می‌تواند در قالب نوشته، رکورد کامپیوتری و یا به هر شکل دیگری باشد.
دانش ضمنی: دانشی است که در سطح ذهن افراد وجود دارد و رسمی کردن، به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختی امکان پذیر است. بینشهای ذهنی، درک مستقیم و حس ششم دراین دسته قرار دارند.این دو دانش می توانند به صورتهای زیر به هم تبدیل شوند:
- دانش ضمنی به دانش ضمنی (اجتماعی کردن)
- دانش صریح به دانش ضمنی (درونی سازی‌‌)
- دانش ضمنی به دانش صریح (بیرونی سازی)
- دانش صریح به دانش صریح (ترکیب).

مدیریت دانش
مدیریت دانش: “هنر یا علم جمع آوری داده های سازمانی، تشخیص و درک روابط و الگوهای موجود و تبدیل آنها به اطلاعات قابل دسترسی و مفید و دانش ارزشمند است“ به صورتی که به آسانی قابل پخش و بازیابی باشد.مدیریت دانش بسته به نوع دانش متفاوت خواهد بود. مدیریت دانش صریح، شامل یک روش سیستماتیک برای سازماندهی اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مدیریت منابع اطلاعاتی یکی از راههای آن است. اما چالش اصلی در مورد مدیریت دانش ضمنی است. مدیریت این نوع دانش به صورت ضد و نقیضی بحث شده است. این دانش در سر افراد نهفته است و بنابراین مدیر نمی تواند آن‌را مثل دانش صریح مدیریت کند. برای مدیریت این دانش دو راه پیش پای مدیران گذشته شده است:
1 ـ تبدیل آن به دانش صریح از طریق مستندات، فرآیندها و بانکهای داده و ... (که البته کاملا عملی و مفید نیست، چون تبدیل کامل دانش ضمنی به دانش صریح میسر نیست).
2 ـ ارتقای جریان دانش ضمنی از طریق تعاملات و روابط قوی‌تر انسانی، ایجاد انگیزه و دادن پاداش به تسهیم دانش به‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگیری از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد. این کار باعث می‌شود که در صورت ترک سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمنی و ذهنی آنها محروم نشود. در دیدگاه سیستمی دانش آفرینی و ساز و کارهای آن ورودی فرایند مدیریت دانش را تشکیل می دهند که درجات به‌کارگیری و بده بستان در بین آنها متاثر از خروجیهای این فرایند یعنی سازمان های یادگیرنده- یاددهنده و مربی است.

دانش آفرینی
در این بخش به توضیح کوتاهی راجع به دانش آفرینی پرداخته می شود.حقیقت این است که هیچ سازمان سالمی نمی‌تواند ادعا کند که دانش کافی در اختیار دارد و با درک این مهم است که تقریبا تمام سازمانهای موفق ضمن تعامل با محیط سعی در دانش آفرینی دارند. درواقع در حالی که در مدیریت دانش با آموخته ها سرو کار داریم، در دانش آفرینی روی ناآموخته ها سرمایه گذاری می‌کنیم تا به مزیت رقابتی در مقابله با رقبای هوشیار امروزی دست بیابیم.
دانش آفرینی دوجنبه دارد:
1 ـ هستی شناسی
2ـ معرفت شناسی
1 ـ هستی شناسی: دانش توسط افراد خلق می شود و سازمانها بدون افراد قادر به خلق دانش نیستند. نقش سازمانها در اینجا تنها نقش حمایتی و بستر‌سازی برای خلق دانش است. بنابراین دانش آفرینی سازمانی باید به‌عنوان فرایندی که به‌صورت سازمانی دانش ایجاد شده توسط افراد را تقویت کرده و وسعت می‌دهد، تلقی شود.
2 ـ معرفت شناسی: پولانی اهمیت دانش ضمنی را در شناخت بشری بسیار زیاد می داند. وی می گوید بشر دانش را توسط ایجاد و سازماندهی فعالانه تجربیاتش کسب می‌کند که اکثر آنها به‌صورت نوشته (یا هر شکل مستند دیگر) در نمی آید. بنابراین دانشی که می تواند در کلمات و اعداد نمایش داده شود، فقط نوک کوه یخ دانش است. پولانی می گوید “ما می‌توانیم بیشتر از آنچه که می‌توانیم بگوییم، بدانیم.

ساز و کارهای دانش آفرینی

1 ـ کسب دانش
دانشی که شرکتها در صدد کسب آن هستند ممکن است دانش تازه ای در دنیا نباشد اما برای آن شرکت خاص، دانشی نو به شمار آید. مثلا شرکت نفت بریتانیا جایزه «بهترین دزد سال» را به کسی می دهد که بهترین نظرات را برای توسعه کاربردی شرکت سرقت کرده باشد. برای این شرکت و اکثر شرکتها، مفید و کاربردی بودن دانش با اهمیت تر از نوبودن آن است. ضرب المثل اسپانیایی «دزدی خوب، نیمی از کار است»‌ به خوبی بیانگر مطلب فوق است. از مرسوم‌ترین راههای کسب دانش، خرید سازمان یا استخدام فرد یا افرادی است که از دانش مورد نظر برخوردارند. شرکتها به دلایل مختلف از جمله کسب درآمد بیشتر، دستیابی به بازارهای جدید و بهره برداری از تخصص مدیران ارشد، شرکتهای دیگر را می خرند. اما مشکلاتی نیز بر سر راه خرید دانش وجود دارند از جمله این مشکلات، فرهنگ سازمانی است که همواره بیش از دیگر منابع سازمانی در برابر انتقال دانش مقاومت می کند. مشکل دیگر عادتهای دیرین و منافع جاافتاده شرکت خریدار است که امکان استفاده از روشهای نو را تقلیل می‌دهد. در حقیقت دانش فقط در محیطی رشد می کند که در آن ایجاد شده و این «چسبندگی» دانش به زادگاه خود به رقبا اجازه نمی دهد دانشی که در محلی خاص و با صرف هزینه و زمانی زیاد به وجود آمده است. را به راحتی تصاحب کنند.از طرف دیگر هدف عمده شرکتها از خرید دیگر شرکتها، استفاده از دانش نهفته در اذهان یا محافل دانشگران است. اما هیچ روش دقیقی برای ارزشیابی و تعیین قیمت و ارزش این دانشها وجود ندارد. همچنین همیشه این احتمال وجود دارد که دانشگران یا افراد با ارزش شرکت پس از خریداری، سازمان رابرای همیشه ترک کنند و در نهایت هیچ اطمینانی وجود ندارد که سازمانهای مستغنی از دانش بتوانند در مقابل تنشهای جذب سازمانی دیگرتاب بیاورند و خصیصه های جذاب خودشان را حفظ کنند.

2 ـ اجاره
راه دیگر دستیابی به دانش جدید اجاره آن است. یک روش رایج در این مورد، حمایت مالی شرکتها از موسسه های پژوهشی یا دانشگاهها به ازای کسب حق استفاده از نتایج تحقیقات بلافاصله پس از به دست آمدن آنهاست. این روش دارای ریسک بالایی است. چون تشخیص زمان یا احتمال نتیجه بخش بودن آنها آسان نیست. اما یک سری معیارهای نه چندان کامل برای تصمیم گیری در مورد حمایت از یک موسسه تحقیقاتی وجود دارند که عبارتند از: حیثیت سازمان یا شرکت، کارکنان آن، موفقیتهای گذشته و نظرات کارشناسی متخصصان در مورد تحقیقات آینده.راه دیگر اجاره دانش، استخدام مشاور برای انجام پروژه است. شرکت حق الزحمه‌ای را بابت تسهیم دانش مشاور با شرکت به او پرداخت می‌کند. هر چند که همیشه دانش قابل توجهی در موارد مشاوره رد و بدل نمی‌شود اما می‌توان در قالب قرارداد مشاوران را به این امر متعهد کرد.

3 ـ منابع متعهد
راه رایج دیگر برای دانش آفرینی درون سازمانها، ایجاد گروهها و واحدهای خاص این کار همچون واحدهای تحقیق و توسعه است. وظیفه این واحدها تولید دانش و انتقال آن به سطوح مختلف سازمان است. اما چون واحدهای تحقیق و توسعه در کوتاه مدت سودآور نیستند بسیاری از سازمانها به آنها توجه کافی نمی‌کنند. موضوع مهمتر اینکه در صورت عدم انتقال دانش خلق شده به سطوح کاربردی سازمان، تمام تلاش واحدهای دانش آفرین، بی ثمر می ماند.

4 ـ همجوشی

بنابه قانون معروف مجوشی 2>1 + 1 است که در سیستمهای انسانی دانش‌گرا این مقدار اضافه شده به دو، دانش خلق شده است. هر گاه افرادی با دیدگاههای مختلف در زمینه ای خاص فعالیت کرده و یا به بحث و تبادل نظر بپردازند به احتمال زیاد به کشفیات جدید و جالبی دست خواهند یافت. اما باید به این موضوع توجه داشت که هرج و مرج کامل نیز خلاق نیست،‌ بلکه باید یک سری پیش زمینه‌هایی برای برخورد خلاق وجود داشته باشد. از جمله اینکه اعضای گروه باید بتوانند با استفاده از زبان مشترک به خوبی یکدیگر را درک کنند وجود مقداری دانش مشترک نیز می تواند باعث تحقق بهتر همکاری شود.

5 ـ تطابق
محیط سازمانها همواره در حال تغییر است. محصولات جدید، رقبا، فناوریهای جدید و تغییرات اقتصادی و اجتماعی و حتی تغییرات شرایط درونی سازمانها، آنها را ناگزیر از تغییر و خلق دانش می کند. بعضی شرکتها سعی می کنند تا قبل از وقوع بحران، قریب الوقوع بودن آن را از طریق روبرو کردن سازمان با مسائل و مشکلات خاص القا کنند. در تلاش برای حل این بحرانهاست که معمولا دانش جدیدی خلق می شود. اما همان‌طور که نمی‌توان شخصیت فردی جا افتاده یا فرهنگ یک کشور را دور انداخت، دانش کهنه را نیز به تمامی نمی توان به سطل زباله انداخت. حتی دانش و آموخته های جدید هم معمولا متاثراز آموخته های قدیمی هستند که این امر باید در خلق دانش جدید مورد توجه قرار گیرد.از دیگر عوامل مضر برای دانش آفرینی از این طریق، موفقیت شرکتهاست. به‌طوری که موفقیت را «آفت شخص پیروز» خوانده اند، زیرا بسیاری از شرکتهایی که با موفقیت به کار مشغولند دلیلی برای تغییر و تطابق و خلق دانش جدید نمی‌بینند. اما این امر باعث می‌‌شود که این شرکتها نتوانند تغییراتی را که در پیرامون آنها رخ داده و آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درک کنند. برای اینکه شرکت بتواند با تغییرات محیط وفق یابد باید اول: ازانعطاف پذیری بالایی برای جذب به‌موقع و مناسب تغییرات برخوردار باشد و دوم: تواناییها و منابع داخلی مناسب و کافی جهت استفاده از روشهای جدید را در اختیار داشته باشد. این منابع داخلی می توانند کارکنانی باشند که بر اثر پذیرفتن مسئولیتها و انجام کارهای گوناگون، آمادگی تغییر را دارند. بنابراین کاری که شرکتها در این مورد باید انجام دهند این است که فرصتهای لازم برای آشنایی کارکنانشان با رشته های علمی مرتبط با مهارتهایشان را به آنها بدهند و مطمئنا این کار باید قبل از وقوع بحران شروع شود تا اثر بخش باشد.

6 ـ شبکه ها
علاوه بر شبکه های رسمی سازمانی که به امر تولید دانش مشغولند (مثل بخش تحقیق و توسعه) محفلهای علمی سازمانی متشکل از افراد مطلع که به دلیل علاقه‌های مشترک گرد هم می آیند نیز وجود دارند که از طریق گفتگوهای رودررو، تلفنی یا از طریق پستهای الکترونیک و شبکه های ارتباطی با یکدیگر ارتباط برقرار کرده و سعی در حل مشکلات یکدیگر دارند.در شبکه ها اطلاعات به صورت تصادفی رد و بدل می‌ شوند و اینجاست که نقش شانس در چنین شبکه هایی مشخص می شود. در مواجهه با این محافل بسیاری از شرکتها با درک اهمیت آنها به رسمی و نظام مند کردن اقدام می کنند و بودجه خاصی را به آنها اختصاص می دهند. اما بعضی از شرکتهای کوچکتر به خاطر پرهیز از هزینه های سربارو یا به دلیل اینکه احساس می کنند دقت نظر بیش از حد مدیریتی مانع از بروز شورو اشتیاق شبکه های غیررسمی می شود، از رسمی کردن آنها خودداری می‌کنند. در حالی که بر خلاف دستوری که می‌گفت: «حرف نزنید و به کارتان بچسبید» و بیانگر واکنش مدیریت سنتی بود، وبر معتقد است در اقتصادی که با موتور دانش حرکت می کند باید گفت: «با هم حرف بزنید و به کار مشغول باشید».

7 ـ تجربیات
تجربه ها و اعمال شرکتها نیز فرصتی برای خلق دانش است. اعمال مختلفی که شرکتها در چرخه حیاتشان انجام می‌دهند، هر کدام می تواند باعث خلق دانش و تجربه‌ای جدید شود. حتی وقتی که امور برنامه‌ریزی شده بر طبق برنامه پیش نمی‌رود نیز اتفاقات تصادفی و نتایج آنها منجر به ایجاد تجربیات جدید می شوند. به هر حال اگر به اطراف خود نگاه کنیم سازمانهایی را خواهیم دید که در حال هدایت تجربیات استراتژیکشان برای خلق دانش به منظور تغییر هستند. این روشهای خلق دانش می توانند به تنهایی یا به صورت ترکیبی در شرکتها و موسسات به‌کاربرده شوند.دراین زمینه می‌توان به ضرب المثلی اشاره کرد که می‌گوید: «تجربه برتر از علم است».

مارپیچ دانش
مارپیچ دانش- پل ارتباطی دانش آفرینی و خروجیهای سیستم مدیریت دانش- در حقیقت تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و نیز استفاده از دانش صریح برای گسترش دانش ضمنی در میان افراد است. دانش جدید همواره با فرد آغاز می شود.یک محقق برجسته دیدگاهی دارد که او را به ثبت اختراعی جدید رهنمون می سازد. بینش یک مدیر میانی در مورد روند بازار، کاتالیزوری برای معرفی یک محصول جدید و مهم است. یک کارگر ساده پس از سالها تجربه به نوآوری در یک فرآیند جدید می رسد.در تمام این مثالها دانش فردی کارکنان به دانش سازمانی تبدیل می‌شود که برای شرکت به عنوان یک کل ارزشمند است.قرار دادن دانش فردی در اختیار دیگران،فعالیت اصلی سازمانهای دانش آفرین است. این کار به‌طور مداوم و در تمام سطوح سازمان انجام می شود.
در سال 1985، کارشناسان شرکت ماتسوشیتاالکتریک به شدت برروی یک ماشین جدید پخت نان کار می کردند.مشکل این بود که لایه بیرونی نان بیش ازاندازه پخته می‌شد در حالی که هنوز داخل آن نپخته بود.پس از ناکامی تلاش محققان، تاناکا که متخصص تولیدنرم افزار بود راه حلی پیدا کرد. هتل بین المللی اوزاکا در زمینه تولید بهترین نان در آن شهر معروف بود.چرا از تجارب این شرکت به عنوان یک سرمشق استفاده نشود؟ تاناکا سعی کرد تا تکنیک خمیر کردن رااز سر نانوای هتل بیاموزد.او متوجه شد که نانوا روش ویژه‌ای برای پهن کردن خمیر به‌کار می برد.تاناکا، بعد از یک سال آزمون و خطا و ارتباط نزدیک با مهندسان طرح، توانست مشخصات محصول از جمله افزودن میله هایی مخصوص در داخل ماشین ونحوه پهن کردن محصول را با موفقیت فرا بگیرد و کیفیت تولید نان را بهبود بخشد.
نوآوری تاناکا نشان دهنده حرکت بین دو نوع کاملا متفاوت دانش است.نقطه پایانی حرکت، دانش صریح و روشن است یعنی مشخصات محصول برای ماشین پخت.دانش صریح، رسمی و سیستماتیک است و به همین دلیل به‌صورت مشخصات محصول یایک فرمول علمی یا یک برنامه کامپیوتری قابل انتقال و تعمیم در می آید.اما نقطه آغاز نوآوری تاناکا نوع دیگری از دانش است که به سادگی قابل توصیف نیست-دانش ضمنی- شبیه به آنچه سرنانوای هتل از آن برخوردار بود.
دانش ضمنی کاملا فردی است. بنابراین فرمول بندی و انتقال آن به دیگران مشکل است.در ضمن –دانش ضمنی ابعاد شناختی نیز دارد.ابعادی شامل مدلهای ذهنی اعتقادات، دور نماها و چشم اندازهایی که ما آنها را مسلم فرض می‌کنیم و نمی‌توانیم آنها را به راحتی توضیح دهیم.
الگوی مارپیچ دانش چنین است:

1- ضمنی به ضمنی: بعضی اوقات فردی دانش ضمنی خود را به‌طور مستقیم با فرد دیگری در میان می گذارد.برای مثال وقتی تاناکا به عنوان شاگرد سرنانوای هتل شروع به کار کرد توانست مهارتهای ضمنی او را از طریق مشاهده، تقلید و تمرین یاد بگیرد.آنچه او یاد گرفته بود تبدیل به قسمتی از دانش ضمنی او شد.به عبارت دیگر او به جرگه کسانی پیوست که این حرفه را می دانند.اما پیوستن به جمع کسانی که حرفه ای را می دانند موضوعی محدودتر از موضوع آفرینش دانش است. درست است که شاگرد مهارتهای استاد را یاد می گیرد اما نه شاگرد و نه استاد بینش سیستماتیک را در زمینه حرفه خود به دست نمی آورند و از آنجا که دانش آنها هرگز به صورت دانش صریح در نمی آید نمی توان آن را به سادگی در مورد سازمان به عنوان یک کل به کار برد.

2- صریح به صریح: فرد می تواند قسمتهای مجزایی از دانش صریح را با یکدیگر ترکیب کند و یک کل جدید تشکیل بدهد. برای مثال حسابرس یک شرکت را در نظر بگیرید.او اطلاعات مختلف سازمان جمع آوری و با کنار هم قرار دادن آنها یک گزارش مالی تهیه می کند. این گزارش، دانش جدیدی است که از ترکیب اطلاعات کسب شده از منابع مختلف به‌دست آمده است.اما این ترکیب نیز، به‌معنای واقعی،دانش موجود شرکت را گسترش نمی دهد.

3- ضمنی به صریح: وقتی تاناکا توانست دانش ضمنی خود در مورد پخت نان را توضیح بدهد، آن را به دانش صریح تبدیل کرد و بنابراین توانست آن‌را با همکارانش در تیم تحقیقات در میان بگذارد. مثال دیگر را می توان در مورد حسابدار شرکت عنوان کرد. او به جای تدوین یک برنامه مالی معمولی برای شرکت خود، براساس دانش ضمنی حاصل از تجارب سالیان دراز، یک رویکرد ابداعی جدید برای کنترل بودجه شرکت ابداع کرد.

4- صریح به ضمنی: ضمن اینکه دانش صریح جدید در سازمان به‌کار می رود، کارکنان شرکت آن را به تدریج نهادینه و از آن برای گسترده‌ترکردن، بسط دادن و اصلاح چارچوبهای دانش ضمنی خود استفاده می‌کنند.برای مثال طرح حسابرس باعث ایجاد دیدگاه دیگری درمورد سیستم کنترل مالی سازمان می شود. سایر کارکنان این طرح نوآورانه را به‌کار می گیرند و آنرا جزئی از ابزارها و منابع لازم برای انجام فعالیت های خود به حساب می آورند.
در شرکت دانش آفرین، چهار مورد یاد شده با یکدیگر از تعاملی پویا برخوردارند که نوعی مارپیچ دانش است.
1- تاناکا ابتدا رمز ضمنی سر نانوای هتل را فرا گرفت.
2- سپس او این رمز را به دانش صریح تبدیل کرد تا بتواند آن‌را به اعضای تیم تحقیق وسایر کارکنان شرکت ماتسوشیتا منتقل کند.
3- آنگاه تیم تحقیقاتی این دانش را استاندارد می کند – آن‌را در کتابهای راهنما به ثبت می رساند و به این ترتیب نتیجه آن‌را به محصولات خود منتقل می کند.
4- سرانجام به واسطه تجارب کسب شده از تولید محصول جدید تاناکا واعضای تیم تحقیقاتی او پایه دانش ضمنی خود را تقویت کردند.آنها از طریق کشف و شهود دریافتند که محصولی همانند ماشین پخت نان می تواند تولیداتی با کیفیت اصیل داشته باشد.به عبارت دیگر ماشین باید نان را به همان کیفیتی تولید کند که نانوایان حرفه ای می پزند.

حرکت به سوی سازمانهای یادگیرنده، یاددهنده و مربی
نتیجه تحقیق یک شرکت آمریکایی (National Training Laboratory) از میزان اثربخشی یادگیری، درصدهایی را به قرار زیر اعلان کرده است:
ارائه5 درصد، خواندن10درصد، سمعی بصری20درصد، تشریح موضوع به همراه شکل ومثال30 درصد، بحث گروهی50 درصد، یادگیری از طریق عمل کردن75 درصد، تدریس وآموزش تک به تک90 درصد.
آمار مذکور در حقیقت ابعاد مارپیچ دانش را نشان می دهند.
سطوح مختلف خروجیهای فرایند مدیریت دانش(نمودار1) براساس تعالی مارپیچ دانش، مراحل سازمانهای یاد گیرنده، یاددهنده و مربی را طی می کنند.
نوناکا سازمان دانش آفرین یا یاد گیرنده را سازمانی می داند که در آن دانش آموختن یک فعالیت عام و همگانی و نوعی رفتار هر روزه است که اعضای سازمان را به صورت کارگران دانش در می‌آورد. درچنین سازمانهایی افراد با هم ارتباط بر قرار می کنند و دانشهای نهفته و صریح را از یکدیگر می آموزند.دراین مرحله حلقه یادگیری یکطرفه است وفقط عملکرد سیستم را می سنجد.
سازمانی که در یادگیری به مرحله تکامل رسید باید به رشد خود ادامه دهد و راهی جز این ندارد که به یاددهی بپردازد و محیط خود را از این طریق برای یاد گیری بیشتر مساعد و مناسب سازد. مدیران در یاددهی، مدیران دیگری را پرورش و تجارب خود رادراختیارآنان قرار می دهند.سازمان یاددهنده به‌طور فزاینده‌ای توانمندیهای جدیدبه وجودمی آورد و با توسعه دانش ضمنی وصریح گنجینه گرانبهایی از توانایی را در سازمان ایجاد می کند که به‌صورت تراکمی بر هم افزوده و هر روز بیشتر از روز پیش می‌شود. سازمان یاددهنده با انتقال دانش ضمنی موجبات توسعه دانش را نیز در سازمان فراهم می آوردکه این نوعی دانش آفرینی است. به همین دلیل سازمان یاددهنده، سازمانی دانش آفرین محسوب می شود.دراین مرحله حلقه یادگیری دو طرفه است و علاوه بر سیستم عملیاتی، معیارهای سنجش عملکرد سیستم نیز بررسی می شوند.
سازمان های مربی در بالا ترین حد اثربخشی قرار دارند. بدین ترتیب که نهادینه شدن دانش ضمنی در کلیه سطوح و توسط کلیه افراد توان یادگیری ویاددهی درسطحی بالا درحد مربی خبره وجاافتاده بدون مشاهده رویه کار را فراهم می آورد در این مرحله یادگیری سازمان در حالتی متعالی از ارزیابی سنجه ها قرار دارد.

نتیجه گیری
دنیایی که ما در آن زندگی می کنیم مملو از داده ها و اطلاعاتی است که در فضای ماده پراکنده هستند. برای از دست ندادن و استفاده بهینه از آنها ناگزیر به اداره کردن آنها هستیم. این عمل به‌وسیله مدیریت دانش انجام می شود. اما برای مقابله با تغییرات و تاختن به سوی هدف در اجتماع پیشرفته امروزی، باید علاوه بر مدیریت دانش فعلی دست به خلاقیت و نوآوری زد و راههای جدید را آزمود. ایجاد دانش جدید، پاره ای از روشهای آن ونیز رابطه ورودی وخروجی سیستم مدیریت دانش، یعنی سازمانهای یادگیرنده-یاددهنده و مربی از مباحثی بودند که در این مقاله مطرح شدند.بجاست که مدیران با دقت و تامل بیشتری این مباحث را دنبال کنند تا بتوانند در دنیای متلاطم و پر رقابت کنونی خود و شرکتشان را به سر منزل مقصود برسانند.

منابع
1. Bajaria,H.J., "Knowledge Creation and Management:Inseperable Twins", Total Quality Management, 2000, Vol. 11, Issue 4-6.
2. Delic, Kemal A. Lahaix, Dominique, "Knowledge Harvesting, Articulation,and Delivery" , Hewlett_Packard Journal,1998, Vol. 49, Issue 2.
3. Hatten, Kennet. Rosenthal, Stephen, "Creating Knowledge through Experiments" , Knowledge Management Rewiew, 2000, Vol 3, Issue 4.
4. Kershberg, Lany, "Knowledge Management in Heterigeneous Date Warehouse Environment", 2001.
5. Loshin, Pete , "Knowledge Management" , Computer World, 2001 , Vol 35, Issue 43.
6. Marwick,A.D.,"Knowledge Management Technology" , IBM System Journal, 2001, Vol. 40, Issue 4.
7. Morey, Daryl;Mayburg,Mark; Thuraisingham,Bhavani, "Knowledge Management", Massachusetts Institute of Technology,2000.
8. Nonaka , I., "How Organizations Learn", International Thamson Business Press, 1996,P.P.18_31.
9- الوانی.سید مهدی،"سازمان های یاددهنده نسل جدید سازمان های یادگیرنده".مدیریت وتوسعه.شماره 18.صفحات8-17. 1382.
10- تامس.اچ.دانپورت و لارنس پروساک، " مدیریت دانش"، دکتر حسین رحمان سرشت،انتشارات شرکت طراحی مهندسی قطعات ایران خودرو، 1379.

_ سیدمحمود زنجیرچی: دانشجوی دکترای مدیریت صنعتی – گرایش تولید – دانشگاه شهید بهشتی
_ مژده ربانی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی – گرایش تولید – دانشگاه شهید بهشتی

منبع: / ماهنامه / تدبیر / 1385 / شماره175 ۱۳۸۵/۰۰/۰۰
نویسنده : سید محمود زنجیرچی
نویسنده : مژده ربانی