در بحث خدمت رسانی، دو دسته نیرو به چشم می خورند: دسته اول نیروهای مثبت یا وادارنده و دسته دوم نیروهای منفی یا بازدارنده.
خواهشها، میلها و نیازها را معمولاً به نیروهای مثبت تعبیر می کنند، که شخص را به سوی هدف یا وضعیت خاصی منجمله خدمت به دیگران سوق می دهند. ترسها، نفرتها و خـودخواهی ها را نیز معمولاً نیروهای منفی می خوانند که شخص را از حالت خاصی دور می کنند؛ میان این نیروهای مثبت و منفی تفاوتهای زیادی به چشم می خورد، اما هر دو نیرو در این صفت با هم شریکند که هر دو در ایجاد و برقراری رفتار آدمی موثرند.
ضمن اینکه، نیازها و هدفها همبسته اند و یکی بدون دیگری نمی تواند باشد. نمی توان گفت، کسی نیاز به قدرت جویی دارد، بدون اینکه هدف معینی داشته باشد. بنابراین، نیاز و هدف، یک واحـــد تجزیه نشدنی را تشکیل می دهند و نیازهای شخصی همه فعالیتهای روانی آدمی را رهبری می کنند.

ادراکات، افکار و عادات شخص در عرصه اجتماع و در حوزه خدمت رسانی، همه از نیازها و هدفهای او تاثیر می پذیرند و نیازها و هدفهای شخص نیز پیوسته تحت تاثیر این دو دسته نیرو در حال تغییر و تحول هستند.
خدمت رسانی اجتماعی زمانــی تحقق می یابد که از مرحله خدمت رسانی فردی گذر کرده باشیم. خدمت رسانی فردی زمانی اتفاق می افتد که بدان احساس نیاز کنیم و برای اینکه نیاز به آدمیت و خوب بودن و خدمت کردن را در آدمها زنده کنیم، بازگشت به خویش، لازم است. لیکن یکسری عوامل تحت عنوان موانع و چالشهای پیش رو با ماموریت بازدارندگی، در مسیر شکوفایی طبیعت پاک آدمی و خودآگاهی اجتماعی تاریخی اش، ایفای نقش می کنند و به جای خوب بودن، خواب بودن را ارمغان و ارزانی اش می دارند و این عوامل همانهایی است که موضوع بررسی ماست.

چالشها و موانع خدمت رسانی عبارتند از:
1 - ناکارایی سازمانها و نهادهای رایج دولتی: شیوه معمول دولتها این است که برای انجام هروظیفه یا فعالیتی، سازمانی و یا نهادی تعریف می کنند و این وظیفه را به آن سازمان و یا نهادها می سپارند و بعد از مدتی، برآیند مشاهدات، عدم تحقق خواسته ها و عدم رضایت مردمی است.
علت عمده ناکارایی و غیراثربخشی سازمانها و نهادهایی این چنین، عبارت است از ساختارهای غلط، روشهای غیراصولی، لوث مسئولیتها بنا به علت موازی کاری در اجتماع، محدودیت بودجه و منابع مالی، اختیارات ناکافی، عدم استفاده از نیروهای متخصص و عدم وجود نظامات کنترلی لازم و... از همـــه مهمتر اینکه هنوز فرهنگ مشتری مداری در سازمانها و نهادهای دولتی ما چندان جا نیفتاده است. معمولاً احساس سازمانی در اینگونه سازمانها و موسسات این است که آنها برای خود و در بهترین حالت برای مقام مافوقیعنـــی غالباً دولت کار می کنند. هم از این روست که آنها از درون به بیرون نگاه می کنند در حالی که برای حصول اطمینان از اثربخشی، آنان می بایستی از بیرون به درون نگاه کنند. یعنی از چشم مردم و مشتری و یا در حقیقت کارفرمای واقعی خود، به قضاوت در خصوص عملکرد خود روی آورند.

2 - عدم وجود انگیزه کافی در مدیران و مجریان راهبردهای خدمت رسانی: برای آنکه فرد به سطح بالایی از عملکرد در زمینه خدمت رسانی برسد باید تصمیم بگیرد که کار را انجام دهد (انگیزش) و بتواند کار را انجام دهد (توانایی) و مواد و وسایل مناسب انجام کار را در اختیار داشته باشد (آمادگی محیطی). عدم نبود هریک از این زمینه ها به عملکرد لطمـه می زند.
از مدیری که خود انگیزه کافی در جهت خدمت رسانی ندارد، چه انتظاری در مورد ایجاد انگیزه در کارکنانش می توان داشت؟
یکی دیگر از دلایل بی انگیزگی مدیران و مسئولان در این خصوص نیز، موضوع عزل و نصبهای زودهنگام آنان است. مدیرانی که آینده روشن و افق بلندمدتی در پیش روی خــود نمی بینند، غالباً کارنامه درخشانی هم ندارند.
برای خدمت رسانی خوب و موثر، به روحیه بالا نیاز داریم و برای ایجاد روحیه بالا در کارکنان و مسئولان، شناخت نیازهای مادی و معنوی آنان و تلاش به منظور حل آن ضروری می نماید. از سوی دیگر، ایــــــن بی انگیزگی در برخی جاها نیز می تواند به تشریفاتی گردیدن نحوه انجام کار بینجامد. کار تشریفاتی، یعنی کاری عاری از محتوا یعنی فرمایش لاجرم بلااثر.
پدیده خدمت رسانی تشریفاتی یعنی ادامه کار با حداقل ها. یعنی حداقل میزانی از فعالیت و خدمت که قابل پذیرش است و با آن می توان در سازمان باقی ماند، بدون اینکه، کاری زمین مانده باشد.

3 - عدم انطباق سیستم های ارزیابی عملکرد با موضوع خدمت رسانی: بدون شک ارزشیابی توانایی بالقوه کارکنان، کاری است بس دشوار و شاید هم، انجام آن، به طور مطلق، غیرممکن و محال باشد. مروری اجمالی بر عملکرد سازمانهای مختلف، نشانگر و موید این قضیه است که آدمی هنوز به ابزار و وسیله ای که با آن بتواند این توانائیها را دقیقاً اندازه گیری کند، دست نیافته است و این در حالی است که ارزشیابـی کننده ها نیز غالباً انسان هستند و بـــه واسطه خصوصیات انسانی خویش، مملو از گرایشات ذهنی و عواطف و احساسات و نظرات شخصی بوده که نهایتاً در فرایند ارزشیابی گریز کامل از آنها ممکن نیست.
بسیاری از علمای مدیریت، برپایه همین استــــدلال ارزشیابی را از مشکل ترین و آسیب پذیرترین جنبه های مدیریت دانسته اند.
این اشتباه است که ارزشیابیها براساس شکل و نه محتوا سنجیده می شود و از آن اشتباه تر تلقی برخی از مدیران از انجام ارزشیابی به عنوان یک رفع تکلیف است و درنتیجه این اشتباهات است که فرصت تاثیرگذاری بر رفتار فرد، طی ارزیابی از دست می رود.
همچنین، سیستم ارزشیابی عملکرد کارکنان و مسئولان باید با مقاصد موردنظر مطابقت داشته باشد. این اهداف در سازمانهای مختلف به شکل قابل توجهی با هم تفاوت دارند.
یکی از ایراداتی که در گذشته بـــــر سیستم های ارزشیابی عملکرد گرفته می شد، این بود که می کوشیدند با یک وسیله به چندین هدف نائل شوند. یعنی یک روش ارزشیابی که برای منظوری خاص از اعتبار کافی برخوردار بود، برای مقاصد وسیعی همچون ترفیعات، انتصابات، برنامه های آموزشی و حتی کاهش نیروی انسانی به کار گرفته می شد.
به نظر می رسد سیستم های ارزشیابی عملکرد در سازمانها، انجام کار روزانه و رسانیدن سازمان به اهداف معینی را کانون توجه خود قرار داده و این درحالی است که این اهداف از دیدگاه مخاطبان واقعی خود موردارزیابی قرار نمی گیرد.
آنچه که امروز اتفاق می افتد ارزیابیهای درون سازمانی برای اهداف برون سازمانی است و این موضوع شدیداً نیاز به اصلاح و بازنگری دارد.
هنوز پدیده خدمت رسانی و رضایت مردم از نحوه انجام کار، هدف اساسی ارزشیابیهای سازمانی قرار نگرفته و از آن اشتباه تر اینکه هنوز خدمت رسانی به عنوان یک وظیفه و نه جوهر آدمی به شمار می آید.
سیستم های ارزیابی عملکرد فعلی، براساس متغیرهای بازدهی به کار خود ادامــه می دهند. بهترین مدیر، مدیری است که فروش و یا درآمد بالاتری را کسب کرده باشد و اما متغیرهای میانجی یعنی نگرش، اعتقادات، ادراکات و نارضایتی عمومی ناشی از این شیوه عملکرد، متاسفانه مسکوت باقی می ماند و به عنوان مشکلی بزرگ، فراروی مدیر آینده، رخ می نمایاند.
ما برای غلبه بر این مشکل، ناگزیریم به تعریف اهداف برون سازمانی و ارزیابی عملکرد توسط عوامل و شاخصهای برون سازمانی بپردازیم.

4 - فرهنگ فردگرایی
ما از لحاظ تاریخچه و فرهنگ سازمانی، به گونه ای غالب، فردگرا و فردمحور محسوب می شویم. در مقام کارمند سازمان، مشکل افـــــراد بخصوصی را حل می کنیم و در مقام مشتری و ارباب رجوع به جای تبعیت از شیوه های عمومی، راه حلهای انفرادی و سریع السیری را برای حل مشکلاتمان برمی گزینیم.
آنجـــا که در مقام کارمند بدین نحو عمل می کنیم، از نهادینه شــــــدن روحیه خدمت رسانی جلوگیری و آنجا که در مقام مشتری و ارباب رجوع روش دور زدن را اختیار می کنیم، زمینه اصلاح و بهبود روشهای عمومی خدمت رسانی را از بین می بریم.
برای خدمت رسانی می بایستی به مثابه انگشتان یک دست، چون ید واحده بود. مردم و یا شهروندان می بایستی سازمانها را مأوای خود بدانند.
یعنی جایی که مشکلاتشان به سادگی و بـــــدون گذر از پیچ و خمهای بزرگ و صعب العبـــــور اداری و بوروکراتیک حل می گردد و سازمانها نیز بایستی شهروندان را کسانی بدانند که بایستی به آنان خدمت کردو نه به خدمت آنان رسید.
روحیه فردگرایی در صحنه اجتماع، به تقابل شهروندان، مردم، ارباب رجوع و یا مشتری با سازمانها و نهادهای رایج در جامعه خواهدانجامید. هم از این نظامات شورایی و مدیریت مشارکتی و گروههای حل مسئله و تیم های کاری و امثالهم به تدریج درحال شکل گیری و ایفای نقش بوده که لازم است بدان سرعت بخشیده شود.

5 - الگوهای نامطلوب سازمانی / اجتماعی
مدیران و مسئولان، همچون والدین برای فرزندان، الگوهایی بلاتردید برای کارکنان خود هستند؛ مدیرانی که دیرتر به سر کار می آیند، مدیرانی که زودتر از موعد به منزل می روند، عدم جدیت در کار، عدم صداقت و عدم شفافیت، پرداختهای غیرعادلانه، تبعیض در استخدام، انتصاب، ترفیعات و... ترویج نظام جانبداری و اعطای پاداش براساس خوش خدمتی و نه خدمت، ارجحیت منافع شخصی بر منافع اجتماعی و... همه موجبات پیدایی الگوهایی نامطلوب، از انگاره های مدیریتــــی برای کارکنان سازمانها را فراهم می آورند، چرا که کارکنان بـــــه فراست درمی یابند که برای موفقیت لازم است که همانند مدیر متبوعه خویش عمل کنند. ضمن اینکه در بهترین حالت ممکن، این رویه ها و الگوها، کارکنان متعهد و دلسوز را به انزوا و از خودبیگانگی اجتماعی می کشاند. یعنی قهری پنهان.

این موضوع در اجتماع نیز صدق می کند، وجود مشاغلی که با کمترین زحمت بیشترین درآمد را از آن خــود می سازند، روحیه خدمت رسانی را در کارکنان سازمانها و شهروندان جامعه نابود می سازد.

6 - سیطره مفهوم تقابل در وضع مقررات و قوانین
برای تحقق خدمت رسانی ازسوی سازمانها و نهادها به مردم و ارباب رجوع، وضع قوانین حمایتی ضروری می نماید. این قوانین ضمن تکریم مردم، تکـــــریم مجریان را نیز می بایستی متضمن گردند.
تکریم مردم از عهده کسانی برمی آید که با کرامت شناخته شده، یعنی خود طعم زندگی را چشیده باشند. بنابراین، در وضع قانـــــون، می بایستی بر گسترش نظم تاکید داشت و نه ایجاد محدودیتهای غیرضروری. همچنین لازم است کـــه از وضع قوانین یک سویه و یک جانبه و واحد برای کلیه آحاد، به نحوی که پاسخگوی شرایط واقعی جامعه نباشد، خودداری کرد.
وضع قوانین بــــدون رعایت ضوابط پیش گفته، بر تقابل فرد و سازمان و تقابل دولت و ملت خواهدافزود.
نبایستی فراموش کرد که هر قانونی لزوماً می بایستی اجرای عدالت، امنیت، آزادی، نظم، آسایش و کرامت مردمی را جستجو کند، نه اینکه به واسطه عدم تطابق با فرهنگ موجود و یا ناهمخوانی با شرایط کنونی و یا بنا به علت عدم تاثیر در بهبود زندگی مردم، صرفاً محدودکننده و زاینده مشکلات و معضلات بیشتر برای شهروندان جامعه تلقی گردد.
اگر فرهنگ جامعه ای بنابه دلایل پیش گفته به سمت نقض قوانین موجود سوق پیدا کند، ما فاقد قدرت پیش بینی رفتارها و روحیات واحد درمورد خدمت رسانی و درنتیجه شاهد بروز هرج و مرج در انگــــاره های اجتماعی خدمت رسانی خواهیم بود.

منابع و مأخذ
1 - استال، گلن، اداره امور استخدامی، ترجمه منوچهر کوچک، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، 1356.
2 - کونتز، هارولدواودانل، سیریل، اصول مدیریت، ترجمه محمدعلی طوسی و دیگران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، جلد دوم، تهران 1370.
3 - مورهد، گریگور و کیکی گریفین، رفتار سازمانی، ترجمه سیدمهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران، انتشارات مروارید، 1374.
4 - کرچ، دیوید و کراچفیلد، ریچارد داس و اجرتون بلاکی، فرد در اجتماع، ترجمه محمود صناعی، تهران، موسسه روان شناسی دانشگاه تهران، 1354.

منبع:  ماهنامه  تدبیر  1383 / شماره 149، مهر ۱۳۸۳/۰۷/۰۸
نویسنده : احمد حمزه لو