مجله  پیام صادق  بهمن و اسفند 1380، شماره 39 

نویسنده : دکتر علی رضائیان
12
آنچه از نظر خوانندگان گرامی می‎گذرد، چکیده‎ای از سخنان دکتر علی رضائیان، رئیس دانشکدة معارف اسلامی و مدیریت دانشگاه امام صادق علیه السلام در خصوص « مدیریت تعارض » است که در جلسه‎ای که به همت این دانشکده برگزار شد، بیان شده است.

کتاب‎های «اصول مدیریت»، «رفتار سازمانی»، «مبانی سازمان و مدیریت»، «تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم» و «سیستم اطلاعات مدیریت» از جمله تألیفات ایشان است.

تعارض یا تضاد “Confict” به فراگردی گفته می‎شود که شخص در آن به طور عمدی تلاش می‎کند تا مانع موفقیت فرد دیگر شود. اگر به تحولات دانش مدیریت پس از انقلاب صنعتی نگاهی اجمالی بیندازیم، می‎بینیم سه دیدگاه دربارة تضاد وجود دارد:

دیدگاه اول، دیدگاه نظریه‎پردازان کلاسیک مدیریت است. طرفداران این دیدگاه معتقد بودند هر گونه تضادی بد است و باید از آن جلوگیری نمود. به عقیدة این گروه، افراد ناآرامی که در داخل سازمان اندک هستند، تضاد ایجاد می‎کنند، بنابراین باید اخراج شوند. اینها برای جلوگیری از ایجاد تعارض بین مدیریت و کارکنان از سپر بلا استفاده می‎کردند؛ مثلاً آقای رئیس، شخصی را به سمت معاون اجرایی انتخاب می‎کرد و دستوراتی را که خوشایند کارکنان سازمان نبود، به وی می‎داد. هر وقت هم میزان نارضایتی از معاون اجرایی شدت می‎یافت، شخص دیگری را جایگزین او می‎کردند. این فرد را سپر بلای آقای رئیس می‎گفتند؛ چون معتقد بودند رئیس باید نزد کارکنان محبوب بماند؛ در عین حال، اینها تعارض را اجتناب ناپذیر می‎دانستند.

دیدگاه دوم، دیدگاه مکتب روابط انسانی است. طرفداران این نظریه، معتقد بودند تضاد اجتناب‎ناپذیر است و نمی‎توان از ایجاد آن جلوگیری کرد، اما می‎توان آن را به حداقل رساند. این گروه علل مختلفی برای تضاد قائل بودندکه یکی از مهمترین علل را ساختار فیزیکی سازمان می‎دانستند.

سومین دیدگاه را تعامل گرایان مطرح کردند. تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمی‎دانند، بلکه آن را مفید هم می‎دانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است. تضاد را از جهات گوناگون طبقه‎بندی می‎کنند. تضاد بنیادی عدم توافق بنیادی درخصوص هدفهایی است که افراد دنبال می‎کنند. تضاد احساسی نیز بیشتر ناشی از مشکلات میان فردی است که در آن عواطف شدید مثل ترس، خشم، عدم اعتماد، نفرت و انزجار برانگیخته می‎شود. همچنین تضاد را به تضاد کارکردی و غیرکارکردی تقسیم می‎کنند. چهره‎ کارکردی تضاد مفید است ولی تضاد غیر کارکردی خیر. تضادهایی که حامی هدفهای سازمانی باشد، مفید وکارکردی و تضادهایی که مانع دستیابی به اهداف سازمان باشد، غیر کارکردی ومضر است.

اما فایدة تضاد چیست؟
یکی از مزایای تضاد ایجاد انگیزة تغییر است. تضاد، منشأ تغییر و تحوّل می‎شود و خلاقیت و نوآوری را پرورش می‎دهد. فایدة دیگر تضاد این است که هدفها و مسایل را روشن می‎کند. وقتی اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زیاد بحث نمی‎کنند؛ ولی با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را کاملاً شفاف و روشن سازند. از فواید دیگر تضاد این است که ارتباطات و انرژی درون هر واحد را تقویت می‎کند.

امّا درخصوص تضاد چه اقداماتی باید انجام شود؟
نظریه پردازان سنتی معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوی باشد – به شرط این که سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نیست اقدامی صورت گیرد؛ ولی اگر میزان موجود تضاد بیش از میزان مطلوب باشد، باید به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مکتب روابط انسانی نیزمعتقد بودند اگر تضاد نزدیک صفر باشد، نباید اقدامی صورت دهیم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، که نزدیک صفر است بیشتر شود، باید به دنبال راه حل کاهش تضاد باشیم.

«تعامل گرایان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمی‎دانند. بنابراین اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوی بود، نباید اقدام کرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خیلی بیشتر از وضع مطلوب بود باید اختلاف را حل نمود. از طرفی اگر سطح وضع موجود پایین‎تر از وضع مطلوب بود، باید با ایجاد اختلاف سلیقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزدیک نماییم.

دربارة مدیریت تعارض، مجموعه‎ای از بایدها و نبایدها وجود دارد. یکی از «باید»ها این است که مدیر دیدگاه فرهنگ سازمانی را درخصوص تضاد به دقت بررسی کند، و ببیند جوّ حاکم بر سازمان تضاد را خوب می‎داند یابد؟ یعنی در این میان باید به فرهنگ سازمان نیز توجه داشت.

دوّمین «باید» این است که بدانیم تضاد کارکردی (مفید) موجب پویایی سازمان است؛ پس در سازمانهای پویا و خلاق، تضاد مفید وجود دارد و هر گونه تضادی بد نیست.

سوّمین «باید» این است که فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب کنیم. هماهنگی و توافق را نباید نشانه مدیریت کارآ تصور نمود. یکی از جاهایی که باید اختلاف سلیقه ایجاد کرد، جایی است که هیچ دعوایی وجود ندارد؛ یعنی اگر در واحدی روابط تمام مدیران و کارکنان با یکدیگر خوب باشد، معنایش این است که مدیریت و کارکنان منافع سازمان را بین خودشان تقسیم کرده‎اند! نه این که مدیریت خوبی بر آن واحد حکمفرماست.

برای تضاد چهارمرحله قائل‎اند:
مرحله اوّل، مخالفت بالقوه است. در تضاد پیش زمینه‎هایی وجود دارد که یکی از آنها ارتباطات است؛ اگر در فرآیند ارتباطات نارسایی‎هایی وجود داشته باشد، موجب مخالفت و تضاد می‎شود. ساختار روابط حاکم بین افراد و گروه‎ها به منظور رسیدن به هدف نیز پیش زمینه تضاد است. همچنین عوامل فردی نظیر سازگار نبودن شخصیت‎ها با یکدیگر، از دیگر پیش زمینه‎هایی است که زمینه تضاد را فراهم می‎کند. مرحله دوّم، شناخت و ادارک است. مثلاً شما نظری دارید و دیگری نظری مخالف با نظر شما دارد. در اینجا اگر شما تشخیص دهید که این فرد با شما موافق نیست، این را تضاد ادارک شده«Percieved Confict» گویند. گاهی کسی نمی‎گوید با شما مخالفم ولی طوری با شما رفتار می‎کند که احساس می‎کنید این فرد با شما مخالف است؛ این را تضاد حس شده«Fet Confict»می‎گوییم. این دو نوع تضاد بر یکدیگر اثر می‎گذارند. گاهی اول احساس می‎کنیم، بعد دنبال اطلاعات می‎‎رویم و شناخت پیدا می‎کنیم و گاهی برعکس. از تعامل این دو، تضاد آشکار می‎شود که همان مرحله سوّم یعنی رفتار است. مرحله چهارم مرحلة نتایج است. اگر تضادی در حد متوسط باشد، موجب افزایش عملکرد گروهی و درصورت زیاد و کم بودن، باعث کاهش عملکرد می‎شود.

حال می‎خواهیم تضاد ایجاد شده را مدیریت کنیم. پنج سبک برای مدیریت تضاد وجود دارد که عبارتند از: رقابت، همکاری مبتنی بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.

اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند که به خواسته‎های خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند، در اینجا از استراتژی رقابت استفاده می‎کنند. این دو گروه باید به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت برای همدیگر تلاش کنند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یکی برنده می‎شود و دیگری بازنده خواهد بود.

معمولاً زمانی از استراتژی رقابت استفاده می‎شود که به اقدام سریع و قاطع نیاز باشد. برخی مسایل در سازمان به وجود می‎آید که باید به سرعت دربارة آن تصمیم گرفت. در اینجا برای رسیدن به تصمیم صحیح، رقابت ایجاد می‎کنیم؛ مثلاً می‎گوئیم هر کس بهترین راه‎حل را ارائه کند، جایز خواهد گرفت. همچنین در مسائل مهمی که نیاز به خلاقیت ونوآوری دارد، از این استراتژی استفاده می‎شود. در موضوعاتی هم که برای سلامت سازمان، حیاتی است، رقابت مفید خواهد بود.

هر جا خواستید، آدمهای نالایقی را که پستهای کلیدی در اختیار دارند، حذف کنید رقابت ایجاد کنید.

دوّمین استراتژی، همکاری مبتنی بر اعتماد است. این حالتی است که افراد هم روحیه همکاری خوبی از خود نشان می‎دهند و هم این که مصممند به خواسته‎های خود برسند، یعنی استراتژی طرفین «برد برد» است. در اینجا هم ما و هم رقیب، می‎خواهیم به خواسته خود برسیم. درچنین وضعی، از استراتژی «همکاری مبتنی بر اعتماد» استفاده می‎کنیم.

اما در چه مواردی باید با مخالفان خود همکاری می‎کنیم؟

1- برای یافتن راه حل اجماعی؛ هنگامی که هر دو دسته از خواسته‎ها یعنی هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خیلی مهم باشد، چاره‎ای جز همکاری و مصالحه نداریم.

2- وقتی هدف، یادگیری باشد؛ مثلاً شما استاد با سوادی دارید و در عین حال همین استاد، اخلاقهای به خصوصی هم دارد. در اینجا چون هدف شما یادگیری است، باید استراتژی همکاری را انتخاب کرده و اخلاق تند او را تحمل کنید.

3-برای تلفیق بینش‎های افرادی که دارای دیدگاههای متفاوت‎اند؛ مثلاً هر کس از منظری خاص به موضوعی نگاه می‎کند که ممکن است با فرد دیگر کاملاً متفاوت باشد. در اینجا ما نمی‎توانیم به راه حلی ترکیبی برسیم مگر این که با هم همکاری کنیم.

1- برای جلب تعهد افراد؛ می‎خواهید همه افرادی که در یک جلسه شرکت کرده‎اند، وفادار باشند و در اجرای دستورات کاملاً با شما هماهنگ باشند. زمانی می‎توان همکاری و تعهد تمام افراد را جلب نمود که به اجماع برسیم؛ یعنی همه با آن راه حل خاص موافق باشند و درصورتی به اجماع می‎رسیم که افراد استراتژی همکاری را برگزینند.

2- برای از میان بردن عواطف و احساسات تندی که مانع برقراری ارتباطات می‎شود. استراتژی سوم، «اجتناب»، «Aviodance» است. اجتناب زمانی به کار گرفته می‎شود که شما درخواسته‎های خود چندان مصمم نیستید و رسیدن به خواسته‎ها برایتان اهمیتی ندارد، در عین حال قصد همکاری هم ندارید. اما کاربردهای این استراتژی عبارتند از:

1- هنگامی که موضوع جزئی است؛ مثلاً هر گاه در موضوعی جزئی با شخصی اختلاف نظر دارید، از آن صرفنظر می‎کنید و اصلاً آن را مطرح نمی‎کنید.

2- وقتی که هیچ احتمالی برای تحقق خواسته‎ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسه‎ای حضور دارید که موضوعی را می‎خواهند تصویب کنند و شما مخالف تصویب این موضوع هستید؛ اما می‎دانید مخالفت شما اثری ندارد و در این صورت از راهبرد اجتناب استفاده می‎کنید.

3- جایی که می‎دانیم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراین به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر می‎کنیم.

4- برای آرام سازی افراد از این استراتژی استفاده می‎کنیم؛ مثلاً وقتی می‎بینیم شخصی عصبانی و ناراحت است، با او مخالفت نمی‎کنیم.

5- در جایی که جمع آوری اطلاعات، مهمتر از تصمیم گیری است.

6- وقتی شما در جلسه‎ای با موضوعی مخالفید و مخالفان دیگری نیز در جلسه‎ شرکت دارند که مخالفت خودشان را ابراز خواهند کرد، در این صورت شما از مخالفت خود صرفنظر می‎کنید تا دیگران مخالفت کنند.

چهارمین استراتژی حل اختلاف، استراتژی «سازش» یا «نرمش» است؛ مثلاً شما در جلسه‎ای حرفی می‎زنید، بعد معلوم می‎شود که حرف شما اشتباه بوده است، در این صورت نباید روی اشتباه خود اصرار بورزید، بلکه باید با نرمش اجازه دهید کسانی که مسأله را درست فهمید‎ه‎اند، اظهار نظر کنند.

کاربرد دوم وقتی است که می‎بینید اختلاف وجود دارد و موضوع برای شما خیلی مهم نیست ولی برای طرف مقابل مهم است؛ شما در اینجا نرمش نشان می‎دهید تا مسأله به نفع او حل شود. چرا؟ چون ممکن است بعدها موقعیتی پیش بیاید که موضوع برای شما مهم باشد و نیاز به نرمش طرف مقابل داشته باشید. شما در اینجا به او امتیاز می‎دهید تا او نیز در آنجا به نفع شما کوتاه بیاید. به عبارت دیگر، نرمش شما در این موضوع پیش پا افتاده، اعتباری خواهد شد برای موضوع دیگری که برایتان مهم است.

سومین حالت، برای ایجاد اعتبار اجتماعی « Socia Credit» است. اگر قرار باشد شما دربارة هر موضوعی که مطرح می‎شود مخالفت کنید، می‎گویند این فرد، آدم منفی بافی است. پس برای این که کسب اعتبار کنیم و نشان دهیم آدم مثبت اندیشی هستیم، بعضی اوقات سازش به خرج می‎دهیم.

حالت چهارم زمانی است که شما درخصوص موضوعی بازنده شده‎اید؛ در اینجا شخص بازنده باید از خود سازش نشان دهد.

پنجم وقتی است که هماهنگی و ثبات، اهمیت ویژه‎ای دارد؛ مثلاً احساس می‎کنیم برای حفظ وحدت و هماهنگی از استراتژی نرمش استفاده می‎کنیم.

پنجمین استراتژی،استراتژی «مصالحه» ، «Compromise» است. مصالحه زمانی صورت می‎گیرد که هر یک از طرفین باید امتیازی به دیگری بدهند و گرنه مشکل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحیه همکاری در سطح متوسط و فرد مصمم است.

اما کاربردهای آن:
1- وقتی که هدفها مهمند ولی ارزش تلاش یا شکست احتمالی را ندارد؛ مثلاً وقتی دو ماشین با هم تصادف می‎کنند و خسارت وارده جدی نیست، وقت گذاشتن برای بحث ارزش ندارد و دو فرد با هم کنار آمده، مصالحه می‎کنند.

2- کاربرد دوم زمانی است که مخالف، قدرت مساوی با شما دارد و به اندازه شما هم برای رسیدن به خواسته‎اش مصمم است. در اینجا تنها راه این است که با هم کنار بیایید؛یعنی امتیاز بدهید و در برابر آن امتیاز بگیرید تا موضوع حل شود.

3- گاهی اوقات مصالحه راه حلی موقت است؛ مثلاً درجایی که مجموعه‎ای از مسایل پیچیده وجود دارد، برای این که موقتاً به نتیجه برسیم، مصالحه می‎کنیم.

4- برای اجرای راه‎حلهای سریع، وقتی که در فشار زمان قرار داریم.

5- وقتی که استراتژی‎های رقابت و همکاری پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده می‎کنیم.