همانگونه که از مدتها پیش علائم آن مشخص شده است، فرهنگ سازمانی در حال تغییر است. ما در میانه راه یک انقلاب هستیم. ساختار سلسله مراتبی که زمانی بر اندیشه و تفکر نابغه های مدیریت غالب بود، درحال فروپاشی است. این اعتیاد مزمن، درحال تبدیل شدن به احترام به عنصر انسانی است.
دلایل زیادی برای این تغییرات وجود دارد: دوران سخت رقابتهای اقتصادی، اطلاعات فراگیر کامپیوتری و وجود انسانهای با مهارت و هوشمند. شرکتهای در شرف یادگیری درسهایی هستند که مبنای صنعتی ما را در طول قرن بیست و یکم تقویت خواهندکرد. امروزه معیارهای نوینی دربعضی موسسات به کار گرفته می شوند. برخی از سازمانـــها ترجیح می دهند که به صورت کوچک و پرتکاپو باشند. آنها افراد ریسک پذیر را که منطبق با تواناییهایشان هستند، استخدام می کنند. اکنون این اعتقاد شیوع می یابد که هرگاه تعداد کمی از کارکنان شایسته در اختیار مدیر باشند، او کار را بهتر از مدیرانی انجام می دهد که افراد زیادی در اختیار دارند. چون افراد شایسته و خودانگیخته به سختی کار اهمیت نمی دهند. آنها در کارشان با هر مشکلی که روبرو شوند بازهم کامیاب خواهندشد. آنچه که برای چنین افرادی اهمیت دارد این مسئله است که ممکن است کار آنها بــه رسمیت شناخته نشود، یا ایده هایشان نتواند در لایه های مدیریت میانی نفوذ یابد، زیرا این رده از مدیران تصور می کنند که از کارکنانی که تحت سرپرستی شان قرار دارند، زرنگ تر و باهوش تر هستند.

مدیر به مثابه آموزگار
سازمانها کم کم باید تغییر فرهنگ را پذیرا شوند. یعنی به جای نظام سلسله مراتبی، سیستم مدیریت مشارکتی را جایگزین سازند. مدیریت مشارکتی بیش از هر چیز، یک راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقیت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژی به نحوی است که نشان دهد که بیش از سازمانهای استبدادی کارآیی دارد.
حال اجازه دهید ابتدا نقش مدیر را در قالب یک آموزگار، موردبررسی قرار دهیم. اگر شما تاکنون آموزش داده باشید، می دانید که آموزگار از اینکه عده ای در یک کلاس پیرامون او جمع شــوند و وی در میان آنها نفر اول باشد، لذت می برد. حضور مدیر ارشد نیز درمیان گروه مدیران شباهت به همین حالت دارد. ازطرف دیگر، وظیفه یک آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترین صورت ممکن است. «آموزش» هم در لغت به معنی «رهبری کردن» است و آن فرایندی است که طی آن آموزگار مطالبی را به دانش آموزان یاد می دهد و این دقیقاً شبیه وظیفه یک مدیر اجرایی است در چارچوب مدیریت مشارکتی. مدیراجرایی در این موقعیت سعی می کند قابلیتها و عملکرد افراد تحت سرپرستی خود را به گونه ای توسعه دهد که حتی بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدیر ارشد وقتی بیشتر می شود که او یک مدیر مبتدی را درجایگاه درستش قرار دهد و برای او یک هدف مشخص درنظر گیرد. اما مدیر تازه کار راهی را درپیش می گیرد که با مسیر مشخص شده توسط مدیر ارشد متفاوت باشد، و درنتیجه به نظر برسد که انتخاب این مدیر بیهوده بوده و یک نوع تلف کردن وقت و منابع است.
مدیریت مشارکتی دربرخورد با این مسئله غامض اجازه می دهد که مدیر تازه کار چنانچه مشتاق باشد مسیر انتخابش را طی کند، اما همچون یک مدرس پرواز که امکان می دهد تا خلبان مبتدی پرواز داشته باشد، ولی همواره مواظب است تا او سقوط نکند، به مدیر تازه کار مجال می دهد تا راه خودش را برود، اما هیچ وقت نخواهد گذاشت تا وی فروافتد. هرچند تصمیم گیری در این زمینه مشکل است ولی از یک جهت، مدیر تازه کار تجربیات مهمی به دست می آورد (و حتی مدیر ارشد هم ممکن است چیزهای جدیدی بیاموزد) و از جهت دیگر، چنانچه مدیر ارشد در روش خود سماجت کند و مدیر تازه کار را مجبور سازد تا راهی را که او می گوید طی کند، دیگر مدیر مشارکتی نخواهد بود، بلکه همچون یک فرد مستبد عمل کرده است.
اجازه دهید کمی مکث کنیم و روش قدیمی مستبدانه را با روش جدید مشارکتی مقایسه کنیم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان می دهد. اول آنکه آنها به کارکنان چگونه می نگرند؟ دوم آنکه آنها نقش خود را در انجام کار چگونه می بینند؟
یک فرد مستبد به کارکنان همچون «شی» نگاه می کند (داگلاس مک گـرگور، مدیر تئوری X) ازنظر این گونه مدیران، کارکنان همچون ابزاری هستند که خریداری شده اند تا مورداستفاده قرار گیرند. اما مدیر مشارکتی، کارکنان همچون یک «منبع» می بیند که یار و یاور او هستند و قصد این است که به همان اندازه که شرکت از آنها سود می برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند.
یک مدیر مستبد فقط به کار می اندیشد و می خواهد وظیفه اش را انجام دهد، اما مدیر مشارکتی هم به کار و وظیفه اش فکر می کند، هم به طور همزمان رضایت کارکنان را درنظر دارد و می خواهد سازمان و کارمند هرکدام از دیگری بهره ببرد.
یک تفاوت جالب دیگر که میان مدیران مشارکتی و استبدادی وجود دارد این است که آنها چگونه اطلاعات موردنیاز خود را به دست می آورند. مدیر مشارکتی، به علت اینکه از روش باز در برخوردهایش استفاده می کند، معمولاً اطلاعاتی را که برای مدیریت کردن لازم دارد، به دست می آورد. درحالی که مدیر مستبد فقط اطلاعاتی را دریافت می کند که به نظر کارکنان برای او خوشایند هستند و ازدریافت اطلاعات نامساعد محروم می ماند، چون کارکنان اطلاعات بد را از او پنهان می سازند. هر مستبدی که من تاکنون شناخته ام، معمولاً برای به وجود آوردن یک سرویس جاسوسی تلاش کرده و یا اینکه ازطریق شایعه پراکنی به بعضی از اطلاعات با هر درجه از صحت دست یافته است.
مدیران مستبد همیشه در یک مسیر باطل گام برمی دارند. شما اگر توجه کنید هرکدام از آنها به طور مکرر شکایت دارد که «آیا کارکنان سخن من را نمـــی شنوند؟» یا «آیا کارکنان نمی فهمند که من به آنها چه می گویم؟» ولی واقعیت این است که کارکنان می فهمند، اما با آنها موافق نیستند.
مدیران تازه کار چنانچه اهداف مدیر ارشد را بفهمند، برای سازمان بهتر کار می کنند و تشویق می شــوند تا یک همکاری صمیمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه این احساس را داشته باشند که محرم سازمان هستند به عامل موفقیت سازمان تبدیل می شوند. برای همین است که مدیر ارشد می بایست به آموزش دادن اهمیت دهــد و میان خود و همکارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه که یک آموزگار خوب، به اداره کلاس درس می پردازد.

مدیر به مثابه سازنده تیم
جلوه دیگرمدیریت مشارکتی، کار تیمی است. به طوری که در این سبک، مهمترین وظیفه مدیر ارشد، ساختن تیم واقعی برای انجام دادن کار درست است. وظیفه ای که وقتی عملکرد کارکنان آن را می طلبد، می بایست انجام پذیرد.

خطوط راهنما برای سازنده تیم
هر جایگاهی در تیم مدیریت باید با بهترین فرد احتمالی پر شود. شما می توانید فردی هدفدار باشید و اجازه دهید تا فرد هدفدار دیگری با شما همراه شود.
وقتی مدیری تمایل به دوستی و مصالحه دارد، کارهایی که محول می کند، زودتر و مطلوب تر انجام می پذیرند. یک مدیر مشارکتی نسبت به یک مدیر مستبد امکان فعالیت گسترده تری دارد. البته باید توجه داشت که منظور از مدیریت مشارکتی صرفاً دموکراسی در اتاق هیئت مدیره نیست، بلکه اصل مشارکت می بایست در سرتاسر سازمان جاری شود، به طوری که چشم اندازی از همراهی و همدلی در برابر کارکنان به تصویر درآید.
در مدیریت مشارکتی اگر در عملکردتان پیروز شوید یا شکست بخورید، همه افراد تیم در آن سهیم هستند. اما وقتی در خدمت مدیـــریت مستبد باشید و تمام آنچه را که او می گوید انجام دهید، موفقیت یا شکست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود.
در یک جمله می توان گفت که «مدیر مشارکتی خوب کسی است که بتواند تیم خوبی بسازد».
در اینجا، چند مشخصه برای مدیریت تیم که معمــــولاً مورداشاره قرار می گیرد، ذکر می شود: تیم باید پذیرنده افراد باشد. هرکس را که می تواند در کسب و کار و دستیابی به اهداف تیم کمک کند می بایست به عنوان عضو بپذیرد. این عضــــو می تواند از کارکنان، تامین کنندگان، مشتریان یا مشاورین باشد.
هرکس که می تواند نقشی سازنده داشته باشــــــــد باید در تیم حضور یابد. مثلاً تامین کنندگان باید بفهمند که محصولات و سرویس هایشان چگونه بر روی اهداف شرکت تاثیر می گذارند. مشتریان در دستیابی شرکت به اهدافش نقش عمده ای برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا باید مستثنی باشند. ولی حتی آنها هم درسهای مهمی دارند که می توانند به شرکت بیاموزند. بعضی اوقات در پیچاپیچ رقابتها، بسیار نکته های اساسی می توان از رقیب آموخت. در بسیاری موارد، شخصی که می تواند موجب موفقیت یا شکست تیم شود، مدیر ارشد است. او ممکن است یک تیم عالی بسازد و یا گاهی برای تیم مشکل بیافریند. هرگاه یک تیم یا هر عضو آن موجب شکست عملکردی شود باعث محافظه کاری مدیر ارشد خواهدشد و یا اینکه او به سرعت از این شکست برای گسترش اقتدارش در آینده استفاده خواهدکرد. تمرین برتری و رویه جسورانه آن، عملکرد متوسط را مردود می شمارد و خواهان آن است که مجموعه عملکرد اعضای تیم فوق العاده باشـــد. کارکنان متوسطی که با هم خوب کار می کنند می توانند کارکنان برجسته ای را که با هم درست کار نمی کنند پشت سر بگذارند. کیفیت کار یک تیم نسبت به کیفیت کــــار تک تک اعضا بسیار برتر است.
اگر یک عنصر ضروری در ساختن تیم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد فی مابین است. مدیر ارشد می بایست به کارکنانش اعتماد داشته باشد یا اینکه آنها را تغییر جا دهد. افراد تیم باید با هم به صورت باز برخورد کنند. چنانچه افراد در برخوردهایشان به صورت باز رفتار کنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد که نتیجه آن یادگیری و رشد همه اعضای تیم است.

مدیر به عنوان شریک
سالها مجذوب تماشای کار افرادی بوده ام که برای مشاوره به من معرفی شده اند. من از تماشای کسی که کارش را خوب انجام می دهد لذت می برم، حال این فرد می خواهد یک رفتگر باشد یا یک مدیر ارشد. اما به عنوان یک مشاور باید اقرار کنم که علاقه ویژه ای به شخصیت هایی دارم که از مدیریت موفقی برخوردارند.
من چهار ویژگی اساسی یافته ام که به نظر می رسد برای موفقیت در مدیریت مشارکتی ضروری هستند (هرچند این ویژگیها علی رغم لازم بودن، کافی نیستند). این چهار ویژگی عبارتند از:

1 - هوش و فراست
البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ - یا مردمی که فکر می کنند از نبوغ برخوردارند - به آسانی از روند عادی فعالیت خارج می شوند و به سرعت ناشکیبا می گردند و به صورت مطلق تغییرناپذیر جلوه می کنند؛

2 - حس کنجکاوی خردمندانه
یک مدیر خوب می خـــــواهد بداند که چرا پدیده ها اتفاق می افتند نه اینکه صرفاً پذیرای وجود پدیده ها باشد؛ 3 - توانایی حل مسائل: که خود منتج از هوش و ذکاوت است. مــــدیر خوب طبیعتاً یک کشف کننده حقایق است و از توان استدلال پرقدرتی برخوردار است. قوه ادراک او عالی است و می تواند تصمیمات صحیح و درستی اتخاذ کند.

4 – سختکوشی
مدیرخوب می بایست یک فرد سختکوش باشد. سختکوشی هنوز یک گذرگاه موفقیت است مخصوصاً برای آنها که از تلاش و فعالیت زیاد لذت می برند.
البته باید توجه داشت که این چهار ویژگی به خودی خود موفقیت در مدیریت را ضمانت نمی کنند، بلکه علاوه بر اینها مدیر باید از ویژگیهای دیگری نیز برخوردار باشد، مثل میل و توانایی کارکردن با افرادی که کارها را انجام می دهند.
حـــال اجازه دهید ببینیم که مدیر چگونه می تواند با دیگر کارکنان مشارکت داشته باشد.
به نظر نمی رسد که در یک سیستم منجمد که کارها به طور یکنواخت به انجام می رسند و سودهای کوچک بر منافع بلندمدت ترجیح داده می شوند و مدیر به عنوان حاکم مطلق بر آنها حکم می راند، مدیریت مشارکتی بتواند کار زیادی انجام دهد.
در یک سیستم مشارکتی، مدیر خردمند افراد را تشویق می کند تا در حل مسایل، به دیگر کارکنان کمک و مساعدت کنند که نتیجه آن، ارائه ایده های بیشتر، دیدگاههای متنوع تر و درنتیجه راه حل بهتر است. وقتی هرکس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گیرنده را داشتـــه باشد کار تیمی و مشارکتی شکل می گیرد.
در جلسات کارکنان می توان از روش سقراطی استفاده کرد. مثلاً سوالهایی از این قبیل مطرح کرد که «چرا فکر می کنید این رویکرد بهتر از رویکرد سنتی است؟» یا «چه راه حلهایی وجود دارد؟ آیا فرد دیگری می تواند راه حل بهتری پیشنهــاد کند؟» بدین ترتیب اگر یک راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، یکی از کارکنان می تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنین شرایطی یک فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت که بسیار اثربخش تر از فشار رئیس است. در این حالت یک رقابت سازنده بین افراد برای ارائه راه حل به وجود خواهد آمد نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص می شوند.
یک کار تیمی وقتــــی رو به اضمحلال می رود که با تراشیدن یک حریف ساختگی (و نه رقیب واقعی) از درون سازمان، مدیر ساعتها و حتی روزها وقت کارکنان را برای تیره کردن زندگی کاری آن دشمن داخلی و ایجاد مشکل برای قربانیان بدبخت به کار گیرد. که درنتیجه انرژیهـــای اصیل رقابت در یک فرایند مضمحــل کننده ازهدف اصلی خود منحرف می شوند. اما اگر یک ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معیارهای انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اینکه تیم خود را وقف رفتارهای مخرب برای برتری جویی کند، بسیار محتمل است که به برتری دست یابد.

استفاده از تغییرات
یک محیط درحال تغییر - خواه این تغییر به ابتکار مدیر اجرایی شکل گرفته باشد و خواه حاصل واکنش به رویدادهای حادث شده در دنیای خارج باشد - مشوق هنر مدیریت مشارکتی است. در دریای توفانی تغییر همه افراد حاضر در یک گروه خود را سوار بر قایقی تصور می کنند که هر آن ممکن است غرق شود. در این حالت احساس همدلی و نیاز به حمایت همه جانبه در گروه پدید می آید و این بهترین زمانی است که برای تیم سازی می توان از آن استفاده کرد.
یک مدیر مشارکتی خوب از تغییر استقبال می کند _(منشا آن هرچه می خواهد باشد). او همچنین در اتخاذ سیاستها و در واکنش به رویدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سیاستهای تغییرناپذیر به دو علت اکثراً بی حاصل است:
علت اول اینکـــه، سیاستها ذاتاً توضیح می دهند که چه کاری باید انجام شود و چه نباید انجام شود که در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتکار و قدرت خلاقه را مسدود می کنند.
علت دوم اینکه، تحت فشارهای غیرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغییرناپذیری ندارند و درنتیجه نمی توانند به شرایط پاسخ شایسته بدهند. دراین شرایط تغییرات سریع، یک فضای باز مناسب پرفایده تر از یک رشته سیاستهای خشک شرکتی است که می خواهند فرامین خود را دیکته کنند. به هرحال، آنچه که افراد یک گروه را به هم متصل می کند وجود جو مشارکتی است که بر اهمیت آن بسیار تاکید می شود.

رهنمودهایی برای به کارگیری مدیریت مشارکتی
1 - اگر شما مدیری هستید که می خواهید به سرعت به برتری دست یابید ولی از نظم خاصی پیروی نمی کنید، مدیریت مشارکتی به علت وجود مباحث کند و طولانی نمی تواند برای کارتان موثر و مناسب باشد؛
2 - اگر شما می خواهید همه چیز را درحد متوسط نگه دارید و این به عنوان یک عقیده و روش شخصی برای شما مطرح است، شما معمولاً پایین ترین سطح عملکرد را به دست می آورید. حال آنکه مدیریت مشارکتی خواهان دستیابی به بهترین شرایط است؛
3 - باید به خاطر داشته باشید که «حقایق همیشه دوست داشتنی هستند». شما باید حقایق را با افراد گروه خود در میان بگذارید و آنها را در تاریکی رها نکنید، چون در این شرایط عوامل منفی همچون قارچ رشد می کنند که بسیار سمی و مهلک هستند و اگر بخواهیم خیلی مثبت به این شرایط بنگریم می توان گفت که ممکن است هیچگونه پیشرفتی حاصل نشود. وقتی همه افراد گروه شما از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصمیماتی هم جهت با شما اتخاذ می کنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممکن است تصمیم نادرستی بگیرند؛
4 - درصورت وجود شرایط بسیار دوستانه، شما به عنوان مدیر به یک ارتباط بسیار باز با کارکنانتان نیاز دارید، در این حالت برای جاری کردن مدیریت مشارکتی، به جای متکلم وحده بودن باید به «گفتگو» با کارکنان بپردازید؛
5 - باید توجه داشت که مدیریت مشارکتی الزاماً سریعترین راه برای کسب نتیجه نیست، بلکه بهترین راه کسب نتایج موفقیت آمیز است. خیلی اوقات که شما عضو گروه هستید احساس آرامش می کنید، چون وقتی ممکن است کاری را اشتباه انجام دهید یکی از اعضای تیم به کمکتان می آید و روش شما را تصحیح می کند. بنابراین، اگرچه مشارکت ممکن است یک شروع آهسته داشته باشد، ولی یک پایان سریع به همراه خواهد داشت و این یک نمود از مدیریت مشارکتی است. کمی صرف وقت برای استفاده از نظرات دیگران موجب اثربخشی بیشتری در تصمیم گیریها خواهد شد؛
6 - در مدیریت مشارکتی نمی بایست شیفته ایده ها و نظرات خود باشید، بلکه ارزش مدیریت مشارکتی در آن است که با استفاده از نظرات اعضای تیم، ایده ها تکمیل شوند؛
7 - شاید با اهمیت تر از همه این باشد که شما خـــود را زیاد رسمی و موقر نگیرید. در سیستم های مشارکتی اعتماد به نفس بسیار اهمیت دارد، ولی حضور اطرافیان را هم باید موردتوجه قرار داد. وقتی شما با رویی گشاده دیگران را پــذیرا شوید، این ویژگی فردی کانال های ارتباط را به رویتان باز خواهدکرد و شما از این بابت سود خواهید برد و با اهمیت قائل شدن برای دیگر انسانها وفاداری آنها را نسبت به خود جلب می کنید.

منبع: / ماهنامه / تدبیر / 1382 / شماره 139، آذر ۱۳۸۲/۰۹/۱۵
مترجم : سید حبیب الله شاهرکنی