تحولات فزاینده و فشارهای رقابتی موجود در محیط سازمانها، ضرورت تمرکز بر نوآوری، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات به مشتری، افزایش سرعت و کاهش هزینه را تشدید کرده است. ناتوانی ساختارها و الگوهای سنتی حاکم برکسب وکار، در برآورده ساختن انتظارات و خواسته های ذینفعان باعث رواج رویکرد جدید سازمانی شده است که می کوشد از راه طراحی و ایجاد سازمانهای با عملکرد برتر (HPO= High Performance Organization) پاسخگوی خواسته های بحق ذینفعان باشد.
در این مقاله با بهره گیری از بررسی تحلیلی و مطالعه تطبیقی پژوهشهای انجام شده ویژگیهای این گونه سازمانها بررسی می‌شود و عواملی مانند: ماموریت و چشم انداز، تفکر استراتژیک، هدف‌های بلند پروازانه، رهبری، فرهنگ، فناوری و فرایندها به عنوان ویژگی‌های عمده یک سازمان با عملکرد برتر شناسایی شده است.

مقدمه
پس از انتشار کتاب: درجستجوی برتری (تام پیترز و رابرت واترمن 1982)، ساختن برای ماندن (کالینز و پوراس 1997) و از خوب به عالی (کالینز2001) توجه و علاقه محققان و صاحبنظران مدیریت به شناسایی مجموعه ویژگیهای سازمانهای موفق جلب شده است. (Waal, 2005) این علاقه و تمایل به دلیل تحولات و تغییرات محیط سازمانها و نیز ظهور و سقوط تعداد زیادی از شرکتها و سازمانهای برجسته طی سالهای اخیر افزایش یافته است. نامگذاریهایی مانند: موفق، ماندگار، آرمانی، رهسپار تعالی، سرآمد، متعالی و... به این گونه سازمانها در بین صاحبنظران و مدیران بسیار رایج شده است. فارغ از عنوان مورد استفاده، ویژگی مشترکی در بین سازمانهایی که با وجود شرایط سخت رقابتی و اقتصادی همچنان با موفقیت عمل می کنند، این است که این سازمانها از لحاظ سطح عملکرد همواره یک سر و گردن بالاتر از سایرین هستند و از این روست که به آنها سازمانهای با عملکرد برتر گفته می‌شود.
این سازمان‌ها به مدد بهره‌مندی از یک مجموعه از ویژگی‌ها، مدت‌های طولانی دوام آورده و تاثیرات بسیار عمیقی در دنیای کسب و کار گذاشته‌اند. در ادبیات و تئوری سازمان و مدیریت، بسیاری از افسانه های رایج را بی‌اعتبار ساخته‌اند. نشانه‌ها حاکی از آن است که شمار سازمانهای دارای مشخصه‌های سازمان با عملکرد برتر، در میان 1000 شرکت فورچون از یک پنجم به یک سوم افزایش یافته است و این روند مطمئنا ادامه خواهد یافت. (2000, p22 -Scher merhorm)
دریک نگاه جامع، سازمانهای با عملکرد برتر را این گونه می توان تعریف کرد:
سازمان با عملکرد برتر، سازمانی است که در یک دوره زمانی بلند مدت از راه توانایی انطباق مناسب با تغییرات و واکنش سریع به این تغییرات، ایجاد ساختار مدیریت منسجم و هدفمند، بهبود مستمر قابلیتهای کلیدی و رفتار مناسب با کارکنان به عنوان اصلی ترین دارایی به نتایجی بهتر از سازمانهای همتراز دست می یابد. (Waal, 2005)

مروری بر پژوهشهای انجام شده
_ پیترز و واترمن برای نخستین بار در یک پژوهش گسترده، با مطالعه 43 شرکت بزرگ آمریکایی که در شش شاخص: رشد مرکب دارایی ها، رشد مرکب سهام، نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری، بازده سرمایه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسی موفقیت در این شرکتها رسیدند و نتایج را در کتابی با عنوان در جستجوی برتری که به یکی از پرفروش ترین کتابهای مدیریتی مطرح شد، ارائه دادند. دراین پژوهش، هشت ویژگی شرکتهای مبتکر و نوآور به این شرح عنوان شد. [تعصب به عمل، تماس نزدیک با مشتری، استقلال و تهور، بهره وری از کارکنان، توجه به ارزشها، پایبندی به کار اصلی، ساختارهای ساده و تمرکز و عدم تمرکز] (پیترز و واترمن، 1982).
_ مطالعه مهم بعدی توسط جیمز کالینز و جری پوراس انجام شد که در یک طرح پژوهشی شش ساله با بررسی 18 شرکت که موقعیت خود را برای پنج تا پانزده دهه حفظ کرده بودند، با 18 شرکت دیگر که در مقایسه چندان موفق نبودند، به شناسایی مجموعه اصولی که موجب تمایز این شرکتها شده بود، پرداخته که در نهایت ویژگیها و فلسفه حاکم بر شرکتهای آرمانی را در کتابی با عنوان ساختن برای ماندن منتشر کردند. رویکرد ساعت سازی نه ساعت گویی، فلسفه هم این و هم آن، هدفهای مهمتر از سود، حاکمیت جهان بینی و حفظ پایداری و پیشرفت، دارا بودن هدفهای بلند پروازانه، انتخاب شایسته، مدیریت درون زا، پیشرفت و بهبود مستمر، به عنوان ویژگیهای شرکتهای آرمانی عنوان شده است (کالینز و پوراس، 1997).
_ جیمز کالینز (2001) در یک پژوهش 5 ساله دیگر، 28 شرکت از میان شرکتهای برگزیده مجله فورچون، شرکتهایی را که در یک بازه زمانی 15 ساله سود مرکب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسیده بود، مورد مطالعه قرار دادند. پژوهش آنها این ویژگیهای را در خصوص این شرکتها آشکار کرد و نتایج در کتابی: با عنوان، از خوب به عالی منتشر شد. حاکمیت رهبری سطح پنجم، رویکرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رویارویی با حقایق ناخوشایند و درعین حال یقین داشتن به موفقیت، حاکمیت مفهوم خارپشتی و سادگی در دو محور: فرهنگ مبتنی بر نظم گرایی، بهره گیری از شتاب دهنده های فناوری به عنوان مجموعه ویژگیهای شرکتهای رهسپار تعالی مطرح شد (کالینز، 2001).
_ گری هارپست در یک مطالعه از 5 راز شرکتهای با عملکرد برتر: تیم رهبری قوی، توانایی جذب و نگهداری کارکنان با کیفیت، رویکرد منسجم و منظم به کسب وکار، توانایی استفاده استراتژیک از فناوری، استفاده مناسب از تامین کنندگان قابل اعتماد، نام می‌برد. (Harpest, 2006)
_ ویلیام جویس و همکاران در بررسی خود از 160 شرکت در صنعت های مختلف و مطالعه بیش از 200 تکنیک مدیریتی در طی 5 سال مجموعه عواملی را که باعث رسیدن به نتایج برتر برای سهامداران می‌شد بررسی کردند و نتیجه پژوهش خود را فرمول 2+4 نامیدند. در این پژوهش دو دسته از عوامل شناسایی شدند که به عوامل اولیه و ثانویه تقسیم می‌شوند. عوامل اولیه، شامل: استراتژی متمرکز، اجرا، فرهنگ عملکرد و سازمانهای تخت و سریع است. عوامل ثانویه، شامل: هوشمندی، رهبری متعهد، نوآوریهای تحول‌آمیز در صنعت و رشد از راه مشارکت. برای رسیدن به موفقیت می بایستی تمامی عوامل اولیه و دست کم دو تا از عوامل ثانویه وجود داشته باشند که در اصطلاح به آ ن فرمول 2+4 موفقیت کسب و کار گفته می شود. (Joyce, 2003)
_ دالتون در بررسی خود در زمینه عناصر اصلی سازمان، با عملکرد برتر 5 جزو اصلی یک سازمان با عملکرد برتر را مشارکت کارکنان، تیم های کاری خودگردان، فناوری تولیدی منسجم، یادگیری سازمانی و مدیریت کیفیت فراگیر عنوان کرده است. (Dalton, 2000)
_ هاردستی در بیان ده ویژگی یک سازمان موثر شفاف بودن ماموریت سازمانی، قدرت چشم انداز رهبری، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترک در سرتاسر سازمان، تیم رهبری متعادل و منسجم، هدفها و مقاصد روشن و قابل اندازه گیری، مکانیزمهایی برای دریافت بازخورد از خارج سازمان، اشتیاق به یاد گیری مستمر، در جستجوی تعالی و برتری بودن، فرایندهای برنامه ریزی و تصمیم‌گیری کارآمد و پاس داشتن موفقیتهای دسته جمعی را در دستیابی به عملکرد برتر موثر می داند. (Hardesty,2003)
گریگوری اسمیت در مقاله خود، هفت راز ایجاد سازمانهای با عملکرد برتر را، تعهد و مشارکت مدیریت ارشد، تمرکز استراتژیک، تیم های راهبری، شناسایی پروژه های کلیدی بهبود، تیم گرایی، ایجاد منشور و اندازه گیری(سنجش) ذکر می‌کند. (Smith, 2002)

ویژگیهای سازمانهای با عملکرد برتر

1. چشم انداز و ماموریت سازمان
در یک سازمان با عملکرد برتر، پیشرانه های اصلی عملکرد توسط بیانیه ماموریت تبیین می شود. یکی از مهمترین و زیربنایی ترین ویژگی یک سازمان با عملکرد برتر، ماموریت و چشم انداز آن است. چشم انداز معماران سازمانهای برتر، ساختن شرکتی است که تا مدتها پس از رفتن آدمها (یعنی فرد رهبر) بتواند انواع کالاها را تولید کند. چشم انداز بنیانگذاران اصلی سازمانهای برتر، کاربری فکر بکر در دنیای عمل نبوده بلکه بزرگترین دستاورد آنها اصل و خود شرکت و فلسفه وجودی آن است. بنابراین رهبران این سازمانها، بیشتر از آنکه به وقت گویی بپردازند به فکر ساختن ساعت بودند. پژوهشها ثابت می کند که قطعه اصلی ساعت شرکتهای آرمانی از جهان بینی محوری، اصول ارزشی و هدف نهایی آن شرکتهاست که همگی برتر و والاتر از سود هستند (کالینز و پوراس، 1997، صص49-76). چشم انداز این سازمانها یک چشم انداز قوی، رویایی‌، معنی دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هیجان وا می دارد. این چشم انداز بر مبنای ماموریت سازمان بوده، تصویر بزرگی را ارائه می کند که می تواند واحد های سازمانی را از راه هدفهای مشترک، آرزوهای مشترک و مقاصد فراگیر متحد و یک‌پارچه سازد. (Waal,2005)

2. هدفهای بلند پروازانه
سازمانهای موثر، هدفهای روشن قابل اندازه گیری را تدوین می‌کنند و این هدفها را بصورت آبشاری با هدف بیان اهمیت هدفها، نه فقط انجام تلاش در سطح واحدها خورد می‌کنند. (Hardesty, 2003) تعیین اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گیری و قابل دستیابی از جمله ویژگیهای سازمانهای با عملکرد برتر می‌باشد. (Waal,2005) دلبستگی به هدفها و برنامه های بلند پروازانه و گاه خطرناک و چالش با آنها، راهی است که شرکتهای آرمانی طی می کنند. همه شرکتها هدف دارند اما بین داشتن هدف و سر سپردگی به آن و تلاش جانانه در راه رسیدن به آن تفاوت وجود دارد. هدف بلند پروازانه مانند ماموریت سفر به کره ماه روشن و گیرا است و سبب تمرکز تلاشها و ایجاد روحیه جمعی وگروهی می شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق، سازمان به سادگی از نیل به هدف آگاه می شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر می گیرد و به کار وا می دارد. به علاوه، قابل لمس، نیرو بخش وکاملا متمرکز بر یک موضوع ویژه است. هدف بلند پروازانه هدفی است که با کمترین توضیح به آسانی از طرف کارکنان درک می شود. انتخاب هدفهای بلند پروازانه جسارت می خواهد، زیرا شرکت را در وضعیتی قرار می دهد که با عقل و دور اندیشی تفاوت دارد اما نیرویی که سبب پیشرفت می شود نهیب می زند که ما قادر به رسیدن به این هدفها هستیم. این هدفها هدف عادی نیستند، بلند پروازانه و جسورانه اند. انگیزه آفرینی برای پیشرفت فقط به داشتن هدف نیست، بلکه به میزان تعهد به هدف نیز وابسته است. هدفهای بلند پروازانه در نظر بیرونی ها جسورانه جلوه می کند تا در نظر درونیها (کالینز و پوراس، 1997، 151-134).

3. تفکر استراتژیک
تفکر سازمانهای با عملکرد برتر، یک تفکر استراتژیک است که از بصیرت عمیق نسبت به قواعد کسب و کار ناشی می شود. تفکر استراتژیک سبب می شود که منابع سازمان بر روی فعالیتهای ارزش آفرین متمرکز و از پرداختن به همه امور دوری شود. تفکر استراتژیک بصیرتی است که از راه تلفیق فعالیتهایی که در کنار هم برای مشتری ارزش و برای سازمان برتری رقابتی خلق می کند. (غفاریان و کیانی، 1384)
تفکرخارپشتیحاکم بر این سازمانها، باعث می شود که سازمان بر روی یک زمینه که در آن می تواند بهترین باشد تمرکز کرده و از پراکنده کاری، جداجدا و بی ثبات بودن، پرهیز کند. این مفهوم از راه سه محور فکری قابل دستیابی است: شناسایی زمینه ای که در آن می توان بهترین عملکرد را داشت، شناسایی عامل حرکت و موتور اقتصادی و شناسایی زمینه ای که به آن اعتقاد فراوان وجود دارد. برای داشتن یک مفهوم خارپشتی کاملا رشد یافته، به تمام این سه محور فکری نیاز است. سازمان به جای بهترین بودن در هر زمینه ای، سعی دارد که در یک زمینه که توانایی ویژه‌ای دارد بهترین شود(کالینز، 2001، صص136-133).
همان‌گونه که روبرت جانسون مدیر عامل جانسون اند جانسون می گوید: هرگز کاری را که از آن آگاهی ندارید نپذیرید یکی از مدیران ارشد سابق پروکتر اند گمبل می گوید: شرکت ما هرگز اصلیت خود را فراموش نکرده است. ما تنوع و گوناگونی را تا اندازه‌ای که با کارمان تشابه داشته باشد قبول می‌کنیم‌. هرگز نمی خواهیم سازمانی متشکل از انواع شرکتهای به هم نامربوط باشیم. پژوهشها نشان داده است که شرکتهایی که در زمینه کاری خود اقدام به تنوع بخشی و ادغام کرده اند، بدون هر گونه تردید در موقعیت عالی قرار داشتند. این شرکتها با پیروی از استراتژی خود، تنها به گسترشها و تنوعهایی توجه دارند که با صلاحیت و تواناییهای اصلی شرکت در ارتباط است. این شرکتها باوجود میل شدید به تنوع بخشیدن به فعالیتهای خود، از پرداختن به کارهایی که مدیریت شرکت با آنها آشنایی ندارد، خودداری می کنند. شرکتهای با عملکرد بهتر، استراتژی تنوع بخشیدن به کارهای خود را با توجه به مهارت و یا تواناییهای اصلی خود انجام می دهند (پیترز و واترمن، 1982، صص 37-36 و 377-371).

4. رهبری
یک از مهمترین نقشهایی که مدیران می بایستی در سازمان ایفا کنند، نقش رهبری است؛ چرا که بینش و بصیرت رهبران است که می تواند سرنوشت سازمانها را در دنیای رقابت امروز رقم بزند. شاید به جرات بتوان ادعا کرد که تفاوت مهمی در بین رهبران در سازمانهای سنتی و سازمانهای با عملکرد برتر، وجود دارد.
طی سالیان گذشته، فرض بر این بود که سازمانهای بزرگ و موفق در راس خود رهبرانی بزرگ و کاریزماتیک دارند ولی پژوهشهای انجام شده این فرض را تایید نکرد. لازمه آرمانی شدن، داشتن رهبری فرهمند و آرمانگرا نیست. البته بعید به نظر می رسد که شرکتی در راس خود همواره آدمهای معمولی داشته باشد و بتواند به مدارج عالی و مرحله آرمانی صعود کند(کالینز و پوراس، 1997، صص57-53). رهبران شرکتهای با عملکرد برتر، از رهبرانی که در اصطلاح به آنها رهبران سطح پنجم گفته می شود، هستند. رهبر سطح پنجم فقط انسانی فروتن و متواضع نیست، بلکه فردی با اراده کاری تزلزل ناپذیر است؛ اراده ای تقریبا خویشتن دارانه برای هر آنچه که برای ایجاد شرکتی بزرگ و پاینده لازم است (‌کالینز، 2001، ص 46).
در سازمانهای با عملکرد برتر، توانایی رهبری در تعریف یک چشم انداز روشن برای سازمان و مشارکت مناسب رهبری در اداره و پشتیبانی پروژه‌هایی که برای سازمان نقش استراتژیک دارند از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. پژوهشها حاکی از آن است که رهبری یک سازمان با عملکرد برتر، می داند که سازمان را کجا می‌خواهد ببرد و اطمینان دارد که همه کارکنان جهت حرکت سازمان را درک می کنند و به روشنی در کمک به سازمان در راستای حرکت به سوی هدفها، درگیر و فعال هستند. (Harpest, 2006)
بیشتر مدیران و رهبران سازمانهای با عملکرد برتر، افرادی هستند که در درون سازمان رشد کرده اند. حاکمیت الگوی مدیریت درون زا یکی از مهمترین ویژگیهای رهبری در سازمانهای با عملکرد برتر است. رهبران سطح پنجم، مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می‌کنند که در نسل بعدی موفقیت سازمان به مراتب چشمگیرتر باشد. رهبران بسیار مشهور و توانایی که از بیرون وارد سازمان می‌شوند نمی توانند شرکت را از موقعیت خوب به عالی برسانند. در بیشتر شرکتهای برتر، مدیران از افراد داخل سازمان انتخاب می‌شوند و به عبارتی الگوی مدیریت درون زا در سازمان حاکم است(کالینز 2001). علاوه بر کارهایی که رهبران در سازمانهای با عملکرد برتر، برای تعریف ماموریت، چشم انداز و پرورش رهبران آینده از آنها استفاده می کنند، مجموعه رفتارهایی بر آنها حاکم است که همواره زمینه ساز و تقویت کننده عملکرد برتر در سازمان است.
حفظ و تقویت روابط اعتماد با کارکنان در تمامی سطوح، بهره‌گیری از توانایی‌های خود و دیگران، ایجاد یک رهبری قوی موثر و اثربخش، فراهم سازی فرصت آزمایش و اشتباه کردن، تحریک کارکنان برای انجام کارهای خارق العاده، مربیگری و تسهیلگری، تشویق تغیــیر و بهبــود در سازمان، تیم مدیریتی متنــوع، ولی در عین حال مکمل، سپردن مسئولیت نتــایج به افراد و قاطعیت درباره عملکردهای ضعیف و دارا بودن یک جهت گیری بلند مدت، از جمله ویژگیهای رفتاری رهبران در سازمانهای با عملکرد برتر است. (Wall, 2005)

5. طراحی سازمان
ساختار شرکتهای موفق، در نهایت سادگی است و تعداد مقامهای ارشد این شرکتها به گونه حیرت آوری اندک هستند. متاسفانه بزرگ شدن شرکتها همراه با پیچیدگی است و اغلب شرکتها در واکنش به این پیچیدگی، از ساختارها و نظامهای پیچیده استفاده می کنند. بنابراین بزرگ شدن عملیات پیچیدگی بیشتری تولید می‌کند و در این شرایط تمایل سیستم ها به ساختارهای پیچیده تر منطقی به نظر می رسد. در حالی که برای موثر واقع شدن سازمان باید مسایل برای تمامی کارکنان روشن باشد و معنای این هم ساده انجام شدن کارهاست. شرکتهای موفق سعی بر ساده کردن کارها دارند. در شرکتهای موفق، شرایط کار و ساختار به گونه ای است که همه از فرایند کارها آگاهی دارند. از دیگر دلایل موفقیت این گونه شرکتها این است که در برخورد با تغییرات، به سرعت و با انعطاف کافی واکنش نشان می‌دهند. این شرکتها با توجه به حجم کوچک واحدهای خود با سادگی بیشتری با شرایط کنار می آیند و در نتیجه می توانند به سادگی به تکرار و با انعطاف پذیری و روانی بیشتری در کار خود تجدید سازمان دهند (پیترز و واترمن‌، 1982، 395-382).
ساده سازی و تخت کردن ساختار، با استفاده کاهش موانع و مرزهای بین و پیرامون واحدهای سازمانی، تحریک مشارکتهای بین وظیفه ای و بین سازمانی از راه ایجاد تیم های مدیریتی و استانداردهای همکاری در سرتاسر سازمان، استفاده از تیم کاری خودگردان، فراهم سازی زیر ســاخت‌های تسهیم داده‌ها در سرتاسر سازمان، بنا کردن ســاختار و یک مبنای اشتراک دانش برای جمع آوری و انتقال دانش و عملکرد‌های بهینه در سرتاسر سازمان، ایجاد یک مدل تجاری که به آسانی براساس تغییرات محیطی (اعم از فرصتها و شانسهای موجود در محیط و تغییرات در ارزش های مشتریان و نیازهای بازار و تغییر شرایط بازار) خود را با تغییرات درونی و بیرونی محیط همسو می سازد، تقویت حس مالکیت و کارآفرینی را از راه ایجاد واحدهای کاری غیر متمرکز و شبکه های کوچک، ایجاد یک ساختار با مسئولیت های مناسب (سازگار) با نقشها و پاسخگویی های روشن از راه شفاف سازی نقش‌ها و مسئولیت‌ها بین ستاد مرکزی و واحدهای عملیاتی، تعریف مناسب از بحث پاسخگویی همزمان، بهره گیری از تیمها و گروههای کاری نیز از ویژگیهای طراحی سازمان در این شرکتها است. (Waal, 2005) بهره‌گیری ازطراحی سازمانی که ارگانیک بوده و از انعطاف پذیری و چالاکی لازم برای پایش تغییرات و واکنش بموقع و بهنگام و به تحولات محیطی برخوردار است، بسیار رایج می باشد؛ چرا که موفقیت یک سازمان، به توانایی آن در پاسخگویی به تغییرات محیطی بستگی دارد.

6. فناوری
در یک تعریف ساده فناوری عبارت است از ابزار، روش و عملیاتی که برای تبدیل اقلام مصرفی به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار می‌گیرند(دفت، 1998، ص204). همه سازمانها نیز از فناوری در راستای دستیابی به هدفهای خود استفاده می کنند. سازمانهای با عملکرد برتر تاکید بیشتری بر روی استفاده از فناوری برای تاثیر گذاری استراتژیک بر روی کسب و کار دارند. برنامه استفاده بلند مدت از فناوری ارائه برتری رقابتی برای سازمان را هدف قرار داده است؛ فناوریهایی که می‌تواند در اندازه گیری اثربخشی کسب و کار به سازمان کمک کنند. (Harpest, 2006) شرکتهای با عملکرد برتر، نسبت به سایر شرکتها، نگرش متفاوتی در زمینه فناوری و تغییرات آن دارند. آنها از روشهای زودگذر و هیاهوهای تکنولوژیکی دوری می کنند و اما در زمینه بکارگیری فناوریهایی که به دقت انتخاب کرده اند پیشرو هستند. این شرکتها فناوری را به عنوان عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقی می کنند نه عامل ایجاد کننده. آنها از فناوریهایی استفاده می‌کنند که با مفهوم خارپشتی آنها هماهنگی مستقیم دارد. آنها هر گز فناوری را ابزار اولیه ایجاد تحول تلقی نمی کنند. با این حال جای تعجب است که در زمینه استفاده از فناوریهای برگزیده، حرف اول را می زنند ولی نتایج پژوهشها نشان می‌دهد که فناوری به خودی خود هرگز دلیل اولیه و اساسی صعود یا نزول یک سازمان نیست. (کالینز، 2001، صص229-214).

7. فرایندها
در یک سازمان با عملکرد برتر، بیان ماموریت، اتخاذ استراتژی همسو با ماموریت و تبیین ارزشهای محوری شرکت، کفایت نمی کند؛ چرا که فرایند ها نیز باید کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را برای ایجاد ارزش، مورد استفاده قرار داد. شاید یکی از دلایلی که به موفقیت بیشتر کسب و کار کمک می کند توجه به برخی جزییات و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است می‌باشد. همین پرداختن به جزییات و انجام بهبودها باعث ایجاد تفاوتهای چشمگیر در عملکرد می شود. فرایند، مجموعه گامهایی است که یک یا چند نهاده را بکار گرفته و ستاده ای را می آفریند که برای مشتری سودمند و خواستنی است‌. شرکتهای با عملکرد برتر، اهمیت ویژه ای را برای فرایند و مدیریت فرایند قائل هستند چرا که ایجاد ارزش برای مشتری از راه بکار گیری فرایندهای موثر و کارآمد حاصل می شود.
در شرکتهای با عملکرد برتر، مسئله مهم این است که چه کنند تا کار فردای آنها بهتر از کار امروز آنها باشد. سازمانهای برتر، بهبود مستمر را همواره در دستور کار خود دارند و به بیان دیگر آن را نهادینه کرده و به صورت عادت ذهنی و رفتاری در می آورند. در این شرکتها خوب کار کردن و عملکرد درخشان، هدف نهایی نیست بلکه حاصل و پیامد، چرخه پایان‌ناپذیر بهسازی خود خواسته و سرمایه گذاری برای آینده است. آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرمانی شدن و حفظ این رتبه، مستلزم سخت کوشی و دوری شدید از خود خواهی و رضایت از خود است(کالینز و پوراس، 1997، صص 269-252). شرکتهای موفق گوش به زنگ و هشیار هستند و منتظر نمی مانند تا فشار بازار آنها را به انجام کاری مجبور سازد. آنها در درون خود شرایط بازار را ایجاد می کنند. مدیریت شرکتهای موفق با سیاستهایی که تدبیر می کند، از ایستایی فاصله می گیرد (پیترز و واترمن، 1982، ص 161).
جلوگیری از ایستایی، خشنودی و تن آسانی از راه تغییر و نوسازی مستمر سازمان، ساده سازی و نوآوری مستمر در تمامی فرایندهای سازمان با هدف افزایش قابلیت پاسخگویی کارا و موثر‌، کنار گذاشتن معیارهای به ارث رسیده از گذشته و استفاده از معیارهایی که بر روی مشتری تمرکز دارند و نیز نگاهی به آینده، آگاه کردن کارکنان از عملکردشان، ارائه اطلاعات مالی و غیر مالی و به اشتراک گذاری آن برای همه کسانی که به بهبود عملکرد نیاز دارند، توسعه سریع محصولات و خدمات برای پاسخگویی به تغییرات بازار، تقویت خلاقیت را از راه ایجاد محیطی یادگیری و پذیرای تغییر، به چالش گرفتن رویه های قدیمی و فراگیر کردن تفکر بهبود مستمر و ایجاد یک وسواس برای نوآوری، از جمله ساز و کارهایی هستند که این سازمانها برای بهبود مستمر در فرایندهای خود از آنها بهره می‌گیرند. (Waal,2005) سازمانهای برتر، در فکر آسودگی نیستند بلکه همواره در جستجوی شیوه‌ها و ساز و کارهایی هستند که موجب نارضایتی و ناخشنودی شوند و پیش از اینکه الزامات محیط بیرونی برای ایجاد تغییر و بهبود به شرکت فشار وارد سازند خود انگیزه های لازم را برای این دگرگونی ایجاد کنند. این شرکتها از ساز و کارهای متعددی برای ایجاد ناخشنودی از خود استفاده می‌کنند.

نتیجه گیری
در بازار رقابتی امروزی، ضرورت دارد که سازمانها همواره باید یگ گام جلوتر از رقبا باشند بنابراین سازمانها تلاش می‌کنند که پیوسته برتری رقابتی خود را حفظ کنند. فشارهای فزایند محیطی و تحولات فراگیر سازمانها را با چالشهای گوناگونی روبه رو ساخته است که ناکارآمدی نگرش‌ها، سیستم‌ها و ابزارهای مدیریتی قدیمی کاملا آشکار شده است، چرا که با رویکردهای سنتی، نمی توان در بازاری که تمامی قواعد حاکم بر آن دگرگون شده است به رقابت پرداخت. هر شرایطی ابزار ویژه خود را می طلبد و طراحی سازمانی که بتواند نتایج عملکردی برتر، پایدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذینفعان را فراهم کند، یک ضرورت است. پژوهشهای، انجام شده در مورد سازمانهایی که در این شرایط مانند نگینی بر پیشانی دنیای کسب و کار می درخشند، نشان می دهد که این سازمانها از یک مجموعه ویژگیهای کلیدی و مشترک بهره مند بوده اند و توانسته‌اند از این راه نتایج عملکردی فوق العاده‌ای را کسب کنند. بی تردید فراهم سازی یک سازمان که تمامی ویژگیهای مطرح شده را در یک زمان در بر داشته باشد کمی دور از دسترس به نظر می رسد، چرا که سفر تبدیل شدن از یک سازمان سنتی به یک سازمان متعالی و با عملکرد برتر، سفری طولانی است و مدیران نیز در این راه با چالشهای گوناگونی روبه رو خواهند شد.

منابع:
1. Waal, Andrew A. , The characteristics of a high performance organization, from www. Andrewdewaal. nl, 2005
2. Schermerhorn, J. , Hunt, J. , & Osborn, R. ,) 2000(, Organizational behavior, New York, John Wiley & Sons
3- کالینز، جیمز. و جری، پوراس(1997): ساختن برای ماندن، ترجمه: فضل اله امینی، چاپ اول، تهران، فرا، 1380.
4- پیترز، تام. و واترمن، رابرت(1982): به سوی بهترین ها، ترجمه: مهدی قراچه داغی، چاپ اول، تهران، هم آگاه، 1372.
5- کالینز، جیمز: از خوب به عالی (2001)، ترجمه: ناهید سپهر پور، چاپ اول، تهران، پیک آوین، 1382.
6. Harpest, Gary. , Five secrets of high performing companies,2006, from www. sixdisciplines. com,2006
7. Joyce, William, Nohria, Nitin, & Roberson,Bruce. What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success. New York, Harper Business, 2003
8. Dalton, D. , Understanding high performance organizations, Security: for buyers of products, systems & services,Vol 7, No 37,2000
9. Hardesty, C. David, Ten characteristics of a highly effective organization, from http: //www. nis. wvu. edu/wvu/guest_commentary_ten_characteristics. htm,2003
10. Smith,G. ,Top seven secrets of creating high performance organizations, from http: //top 7business. com,2002
11. غفاریان، وفا. و کیانی غلامرضا(1384): تفکر استراتژیک، چاپ اول، تهران، انتشارات فرا
12. دفت، ریچارد، (1998)، تئوری و طراحی سازمان‌، ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان، چاپ اول، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1377
13. هچ، ماری جو(2006)، تئوری سازمان: مدرن، نمادین و تفسیری پست مدرن، ترجمه حسن دانایی فرد، چاپ اول، تهران، افکار، 1385
14. بلانچارد، کن. و اوکانر، مایکل (1997)، مدیریت از راه ارزش‌ها، ترجمه حمیدرضا فرتوک‌زاده، چاپ اول، تهران، فرا، 1381

منبع:  ماهنامه  تدبیر / شماره 192
نویسنده : احمد عیسی خانی