معمولا پس از چندین سال رشد ثابت اقتصادی، اقتصاد بالا و پایین می شود و بحران اقتصادی پدید می آید. این بحران تاثیرات و تبعات گوناگون اقتصادی و اجتماعی و انسانی بهمراه دارد. سازمانها به عنوان نهادهای اجتماعی و بنگاههای اقتصادی از عواقب بحران مصون نمی مانند. بحران اقتصادی اولویت های سازمان را تغییر می دهد. کارکرد منابع انسانی در سازمانها به عنوان واحد و سیستمی که دغدغه حفظ منابع انسانی را در مسیر پر فراز و نشیب حرکت سازمان دارد باید نقش خود را در این بحران ها بخوبی ایفا کند. تغییر دراولویت های سازمانی باید در اولویت ها و استراتژی های مدیریت منابع انسانی انعکاس یابد. مدیریت منابع انسانی نباید درتغییرات سازمان نقش خنثی ایفا کند. بحران اقتصادی موقعیتی است تا کارکرد منابع انسانی، ظرفیت ها و سودمندی های خود را در کار با سرمایه های انسانی در سازمان نشان دهد. مدیریت منابع انسانی باید نقش \"عامل تغییر\" را در بحران اقتصادی ایفا کند و همکاری نزدیکی با مدیریت ارشد سازمان داشته باشد. بحران اقتصادی فرصت مناسبی است برای کنار گذاشتن خط مشی های کهنه و معرفی راههای نو در مدیریت منابع انسانی.

واکاوی هزینه ها
مدیریت منابع انسانی نباید راه خود را برود بلکه باید استراتژی عمومی سازمان را دنبال کند. اولویت های مدیریت منابع انسانی در بحران اقتصاد ی باید بسرعت تغییر کند یا دست کم تنظیم شود. سازمان منابعی ندارد که صرف اقدامات جدید کند و مدیریت منابع انسانی باید راههائی را برای صرفه جویی هزینه در برنامه های جاری ارائه دهد. مدیریت منابع انسانی باید واکاوی سریعی از رویه ها وخط مشی جاری صورت دهد و برای حذف یا تغییر آنها متناسب با صرفه جویی هزینه ها اقدام کند.
اولویت های مدیریت منابع انسانی باید با استفاده از یک ابزار ساده برای گزینش فرآیند ها و خط مشی هایی که باید ادامه یابند ارزیابی شود. بهترین ابزار، استفاده از یک مختصات چهارخانه ای ساده است که فرآیندها را بر اساس هزینه ها و تاثیر آن بر سازمان تقسیم بندی و تفکیک می کند.
مدیریت منابع انسانی باید فرآیند ها و رویه هایی که بالاترین هزینه و کمترین تاثیر را بر سازمان دارند لغو کند. مدیریت منابع انسانی باید عکس العمل سریع نشان دهد به شرایط تغییر یافته با حذف دستور العمل ها وخط مشی هایی که کمترین اهمیت را دارد اما باید استراتژی منابع انسانی را تغییر دهد تا رویکرد پایداری در طی مرحله بحران اقتصادی داشته باشد.
باید منابع را خرد مندانه تخصیص داد. فعالیت های سازمانی که با اهداف سازمانی قرابتی ندارند و ارزش افزود ه ای در پی ندارند حذف کرد. انجام فعالیت های کم هزینه موثر باید در دستور کار قرار گیرد. مسئولیت را باید تسهیم کرد تا همه افراد کسب و کار تشویق شوند راههای کاهش هزینه، افزایش کارایی یا شناسایی راههای جدید درآمد را جستجو کنند..
سازمان باید در هزینه ها صرفه جویی کند. این کار مستلزم آن است که مدیریت منابع انسانی منابع اضافی بالقوه و مستعد را برای صرفه جویی و شروع کردن یک دوران رشد نوین معرفی کند. مدیریت منابع انسانی باید چشم انداز واستراتژی نوین منابع انسانی را برای دورانی که درپیش است ارائه دهد به گونه ای که با کاهش هزینه، راه بنیان نهادن یک سازمان قوی تر در جنگ با بحران اقتصادی هموار شود.
تاثیر بحران اقتصادی بر فرآیند های منابع انسانی
بحران اقتصادی فرآیند های مختلف منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می دهد. در این میان برخی فرآیند های منابع انسانی بسیار شدیدتر تاثیر می پذیرند و برخی از تاثیر بحران مصون می مانند. مدیریت منابع انسانی باید خیلی سریع عکس العمل نشان دهد و به کارکنانی که بیشترین تاثیر را پذیرفته اند کمک نماید تا سطح رضایت آنها حفظ شود. مدیریت منابع انسانی باید وجود بحران را به فرصتی برای تغییر تبدیل کند و ایده های جدیدی روی میز بگذارد. بحران اقتصادی مغتنم ترین زمان برای طراحی رویکرد نوین سازمان است به سرمایه های انسانی خود.
تاثیر پذیرترین فرآیندهای منابع انسانی عبارت است از :
1. جذب 2. آموزش 3. جبران خدمت 4. ارتباطات
جذب اولین فرآیند منابع انسانی است که دستخوش تغییر در بحران می شود. فرصت های شغلی از بین می رود و مدیریت منابع انسانی باید یک استراتژی جدید جذب در پیش بگیرد. سازمان می تواند مهارت ها و شایستگی های جدید را در نظر بگیرد و واجدین آنها را جذب نماید تا موقعیت سازمان در بازار مستحکم شود.
معمولا آموزش در بحران به فراموشی سپرده می شود چرا که سریعترین راه کاهش هزینه حذف آموزش هااست. آموزش ها می تواند بر دوره های تخصصی تر و نیز دوره های آموزشی داخلی متمرکز شود.
مدیریت منابع انسانی می تواند بسته جبران خدمت را به گونه ای ارائه دهد که صرفه جویانه تر باشد و کارکنان را وادارد که فعال تر عمل کنند.
مدیریت منابع انسانی همواره مسئول سازگاری، شفافیت و انصاف در ارتباطات کلان کارکنان در بحران است. در بحران معمولا حلوا (خبرهای خوب) پخش نمی کنند! اما منابع انسانی باید حامی کارکنان باشد واین پیام را با ترسیم چشم انداز شفاف آینده به آنها منتقل کند.
اقدامات ابتکاری مدیریت منابع انسانی در بحران
به محض آن که بحران در سازمان تشخیص داده شد مدیریت منابع انسانی باید چند اقدام ابتکاری انجام دهد. این اقدامات باید متمرکز بر تجزیه وتحلیل موقعیت جاری و آزاد سازی پتانسیل برای رشد آینده باشد. اقدامات مدیریت منابع انسانی در بحران تنها در زمینه حذف یا کاهش هزینه ها نیست بلکه می تواند بر چند حوزه متمرکز باشد:
• تعریف و تشکیل گرو ههای کلیدی سازمان
• توجه و تمرکز بر کارایی فرآیندها
• ارائه ا صادقانه طلاعات به کارکنان
• ارائه مشاوره مدیریتی
اقدامات مدیریت منابع انسانی در بحران باید بخوبی متوازن باشد. حذف یا کاهش هزینه ها به فعالیت های کاهش هزینه پرسنلی سازمان برمی گردد؛ که معمولا بسرعت نیز عمل می شود اما اقدامات ابتکاری باید بر آینده متمرکز باشد.
جذب و استخدام
جذب از تاثیر پذیرترین فرآیندهای منابع انسانی در بحران است. شرکت ها موقعیت های شغلی خالی را اعلام نمی کنند، تعداد متقاضیان شغل بسرعت افزایش می یابد و سازمان باید با ظرافت موضوع جذب را مدیریت کند.
سازمان باید از این فرصت برای تمرکز بر توسعه و بازطراحی فرآیندهای جذب استفاده کند.
در بیشتر مواقع، بحران های اقتصادی کوتاه مدت است بنابر این باید تصویر بزرگتر برای رشد بلند مدت را از نظر دور نداشت و بر اعصاب مسلط بود. البته به هنگام بحران باید افراد مناسب جذب شوند و فرآیند جذب باید کاملا سخت گیرانه و موشکافانه باشد.
اخراج
گفته شده است که کارکنان بهترین سرمایه سازمان هستند و اقدامات مدیریت منابع انسانی نمی تواند بر انهدام کامل سرمایه های انسانی متمرکز باشد! لازم است کارکنانی که باید کنار گذاشته شوند بدقت و ظرافت انتخاب شوند و بقیه کارکنان نسبت به آینده سازمان مطمئن باشند. سازمان باید آینده را برای کارکنان کلیدی، پتانسیل بالا و مدیران تضمین کند.
اگر کارکنان در چنین بحرانی کنار گذاشته شوند(اخراج)، نه تنها هزینه ای تحمیل می شود بلکه شما مجبورید وقتی اوضاع خوب شد کسی را برای این که جای آنها را پر کند بگمارید. این در دراز مدت هزینه بیشتری را بر سازمان بار می کند.
کاهش فروش و سود در هنگامه بحران، مدیریت را به سمت اخراج کارکنان، مخصوصا کارکنان با عملکرد ضعیف، سوق می دهد. گرچه در بسیاری موارد این کار ضروری است اما باید توجه داشت که غالبا نتایج ناخواسته و نامطلوبی از این کار پدید می آید. این امر در قالب افت بهره وری ناشی از اخراج ظاهر می شود زیرا سایر کارکنان ناگهان احساس امنیت کمتری در کار و شغل خود می کنند. تاثیر دیگر، تخریب امر اخلاقی است زیرا آنها که اخراج می شوند دوست و همکارانی دارند که در سازمان باقی می مانند. بهترین کار برای انجام، رصد کردن تاثیر این جنبه هاست که می تواند منجر به بازنگهداشتن کانالهای ارتباطی میان مدیریت، منابع انسانی و کارکنان باشد. آنها باید بتوانند سوال بپرسند و پاسخ صحیح و شفاف بگیرند. این کار در دراز مدت به درک بهتری در میان قسمتهای مختلف سازمان می انجامد و برا ی بقای بلند مدت ضروری وحیاتی است.
در هر صورت باید برای بدترین حالت ها برنامه ریزی کرد. باید بدانید که اگر به کاهش نیرو نیاز افتاد چه می کنید. بسته پیشنهادی شما چیست. این تصمیم ها را قبل از آنکه نیازی رخ نماید انجام دهید(گرچه شاید هیچگاه عملا نیاز به اجرای آن پیش نیاید) اما شما را قادر می سازد که آماده برخورد با آن باشید.
آموزش و توسعه
آموزش کارکنان در بحران نیز باید ادامه یابد. پژوهشها نشان می دهد که شرکت هایی که آموزش خود را در زمانه بحران ادامه می دهند عملکرد بهتری دارند. لازم نیست کلاس های گران قیمت آموزش وجود داشته باشد. بسیاری گزینه های کم هزینه موثر وجود دارد. می توان کتاب یا سری کتاب هایی خرید، کلاسهای مجازی یا آموزش الکترونیکی ترتیب داد یا کارکنا ن را تشویق کرد که در خارج از دایره فعالیت ها ی معمول خود در کار یا پروژه ای دخیل شوند.
نباید آینده را قربانی حال کرد. غالبا در چنین زمانه هایی بودجه آموزش در معرض خطر قرار می گیرد یا قطع می شود با این توجیه که آموزش خروجی سریع ندارد؛ گرچه شرکت هایی که از این خط مشی پیروی می کنند ناگاه خود را در مواجهه با موقعیت پس از بحران، ناامن می بینند. باید بودجه آموزش را برای نگهداشت مهارت های کلیدی کارکنان و آماده سازی محیط یادگیری آنها برای مواجهه با نیازهای آتی کسب و کار عاقلانه گسترش داد.
مدیریت استعداد
به هنگام رشد اقتصادی، مدیریت استعداد بخوبی کار می کند. در بحران اما، مدیریت استعداد تحت فشار شدیدی از سوی مدیریت صف و مدیریت ارشد قرار می گیرد. مدیریت منابع انسانی باید قادر باشد همه استعداد ها را در سراسر سازمان به حرکت وادارد و طرح مناسبی برای استفاده از استعدادها ی برتر ارائه دهد تا سازمان فرصت جدیدی برای برنده شدن در جنگ با بحران داشته باشند. البته مدیران صف دوست دارند استعدادها را در واحدهای خود نگه دارند تا عملیات روزمره آنها به طور دقیق انجام شود. مدیریت منابع انسانی باید طرحی را بیابد برای اینکه به استعدادهای برتر اجازه دهد از واحدهای خود رها شوند و در عین حال رضایت مدیریت صف نیز فراهم شود.
هنگامی که سازمان نیازمند آن است که تمام ظرفیت های خود را حرکت دهد تا راه حل های خلاقانه ونوین برای مقابله با بحران ارائه دهد می تواند به استعدادها به عنوان بهترین سرمایه خود تکیه کند. مدیریت استعداد تحت فشار شدید در بحران است. هر مدیری کوشش می کند منابع خود را در واحد خود محافظت کند و مدیریت منابع انسانی باید در منابع سازمان تعادل برقرار سازد. مدیریت منابع انسانی باید از سوی مدیریت ارشد اختیار داشته باشد تا گروه مشخصی از کارکنان را از واحد جاری خود جدا کند تا راههای موفقیت آمیز جدید و رو به آینده را پیدا کنند. استعدادها باید تیم های جدیدی تشکیل دهند، سریعتر با همکاری هم یاد بگیرند و بتوانند سریعتر تصمیم گیری کنند. مدیریت استعداد در بحران عبارت است از ارزیابی سریع استعدادهای برتر سازمان ومشارکت دادن آنها در وظایف خاص از سوی مدیریت ارشد. نقش مدیریت صف باید به حداقل برسد به گونه ای که امکان ترجیح کار و وظیفه خود بر وظایف استراتژیک مدیریت ارشد برای آنها فراهم نشود.
معمولا مدیریت استعداد به عنوان فعالیت بلند مدت واحد منابع انسانی محسوب می شود. بحران سبب می شود فعالیت مدیریت استعداد سریعتر شود. به هر روی باید اطمینان حاصل کنید که برنده جنگ استعدادها هستید. باید مطمئن شوید که آیا فرآیند جذب شما از لحاظ هزینه موثر است و آیا به جذب بهترین افراد برای بهترین مشاغل منجر می شود؟
ارتباطات
مدیریت منابع انسانی باید الویت های منابع انسانی را در بحران اقتصادی به حساس ترین شکل تنظیم کند به گونه ای که کارکنان بیشتر احساس امنیت و پایداری کنند و بتوانند به سازمان اعتماد کنند و در نبرد با بحران اقتصادی به کمک سازمان بشتابند. مدیریت منابع انسانی باید نقش کارکنان وفادار را تداوم بخشد و حفظ کند و این باید در تصمیم گیریهایش نمود داشته باشد. بحران اقتصادی مستمسکی برای تغییر وحذف هر چیز و به هر قیمت نیست؛ فرهنگ سازمان نباید با تغییر الویت های مدیریت منابع انسانی درطی بحران اقتصادی لطمه ببیند.
ارتباطات در بحران باید مورد توجه قرار گیرد و به گونه ای عمل کند که همه کارکنان حجم یکسانی از اطلاعات دریافت نکنند. سازمان نمی تواند جزییات موقعیت کسب و کار را در اختیار همه کارکنان قرار دهد، اما برخی گروههای کارکنان باید بیشتر بدانند تا احساس راحت تر وایمن تری داشته باشند. کارکنان کلیدی باید اطلاعات بیشتری از سازمان دریافت کنند تا امنیت و ارزش خود را برای سازمان حس کنند؛ به عنوان مثال کارکنان فروش باید اطلاعات جزئی و متفاوتی از کارکنان تولید داشته باشد.
سازمان باید سطح انگیزش را بالا ببرد؛ داشتن ارتباطات صادقانه یکی از بهترین ابزار انگیزشی است. مدیریت منابع انسانی باید اطمینان حاصل کند که کارکنان انگیزه خودرا از دست نداده اند و از طریق حجم پیامها و جزئیاتی که فراهم می شود امید خود را از دست نداده اند. مدیریت منابع انسانی باید از طریق کانالهای ارتباطی به تشریح موقعیت سازمان در بازار، چشم انداز اقتصادی مرحله بعد و نیز محصولات وخدمات استراتژیک که راهبر رشد در عصر بعد از بحران است بپردازد. کارکنان باید در مورد این عناوین و سرفصل ها بدانند تا خود را بتوانند آماده کنند.
مدیریت منابع انسانی باید بر ارتباطات صادقانه در مقطع بحران تمرکز کند. مدیریت منابع انسانی باید در مورد حقوق، پاداش و تعداد کارکنان سازمان در آینده، صادقانه و شفاف، کارکنان را مطلع سازد که آنها بتوانند خود را آماده سازند. کارکنان بهترین سرمایه سازمان هستند. در هنگام بحران،کارکنان باید ازآینده خود آسوده خاطر باشند وسازمان طرح شفافی به آنها ارائه دهد.
مدیریت منابع انسانی، به عنوان حامی کارکنان وعامل تغییر، مسئول کارکنان است. مدیریت منابع انسانی باید در همه طرحهای ارتباطی، ارتباطات به سمت کارکنان را فراموش نکند. بحران اقتصادی وحشتی را در سازمان می افکند. کارکنان از بحران احساس خطر می کنند. مدیریت ارشد باید همه کارکنان را صادقانه درباره چشم انداز سازمان آگاه کند. شایعات در باره بحران و اخراج بسرعت در سازمان گسترش می یابد و مدیریت منابع انسانی باید هیجان بین کارکنان را پایش کند. شایعات خطرناک ترین عامل در بقای موفقیت آمیز در بحران است. وقتی کارکنان درباره بحران صحبت می کنند کارکنان کلیدی و استعداد های برجسته اگر احساس کنند سازمان آینده ای ندارد طی چند هفته سازمان را ترک می کنند. مدیریت منابع انسانی باید حامی واقعی کارکنان در بحران باشد.
درباره مشکلات زمانه با کارکنان صادق باشید. بگذارید بدانند چکار می کنید تا تصویر حقیقی مالی را درک کنند. اگر کسب وکار سقوط کند هیچ برنامه ای وجود نخواهد داشت. گفت وگوی صمیمانه و صادقانه باکارکنان به کاهش شایعات درمحیط کار کم می کند. مواظب صحبت هایتان باشید.
تا آنجا که می توانید بازخور مثبت به کارکنان بدهید. وقتی کاری خوب انجام شود تقدیر کنید و به انگیزه های غیر پولی بهای بیشتری دهید. این کارتفاوت بزرگی در انگیزش کارکنان ایجاد می کند. از آنها بخواهید تمام تلاش خود را به کار گیرند. اگر همه استعداد های خود را بکار نمی گیرند، یک ارزیابی عملکرد مناسب می تواند مفید باشد. با کارکنان ملاقات منظم داشته باشید، اهداف را تنظیم کنید، عملکرد را ارزیابی و مستقیم و غیر مستقیم سراغ مشکلات بروید. ببینید آیا فرآیند های موثر و منظم دارید. عملکرد ضعیف، بودجه و پول شما را می خورد، اخلاق را کم اثر می سازد و ارزش سایر کارکنان را هدر می دهد؛ پس باید بخوبی به مدیریت عملکرد پرداخت.
منابع
1. www.hradvice.com: HRM priorities and recession; 2009.
2. www.articlebase.com: HR beating recession; 2009.
3. www.thehindubusinessline.com: why HR should embrace recession; 2009.
4. www.challengemanager.co.uk: top ten HR recession busters; 2009.
5. www.peoplemanagement.co.uk: HR should do more in recession; 2009.

منبع: / سایت / باشگاه اندیشه
نویسنده : مسعود بینش