اداره کارکنان در سازمانهای دانایی محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهای بوروکراتیک و ماشینی‌خواهد‌بود.کارکنان سازمان‌های دانایی محور که به دانشگر معروفند اغلب می‌توانند بطور همزمان روی چند پروژه کار کنند و می دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها می توانند نتایج تلاش‌های خود را از طریق عوامل نرم مانند هوش هیجانی و اعتماد‌، بسیار بیشتر نمایند. انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش و یاد گیری فعال از وظایف کارگران دانش به حساب می آید.

این تفاوتها، باعث شده است مدیران سازمانهای دانایی محور‌، توجه خاصی را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمایند و اداره آنها جزء اهداف اصلی سازمان قرار گیرد. مدیران این سازمانها، باید سیستم های ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهای ماشینی تعریف نمایند و تلاش کنند خودگردانی، شبکه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند.

دانشگران‌استقلال طلبند وبه‌کیفیت کار می اندیشند. آنها صاحب دانشی کدگذاری شده هستند که تقلید کردن آن مشکل است. این کارکنان از ویژگیها و نیازمندیهای خاصی برخوردار هستند و رضایت شغلی در آنها متفاوت از سایر کارکنان حاصل می شود.

در این نوشتار، ضمن توصیف برخی از صفا ت و ویژگیهای دانشگران جهت معرفی بیشتر این کارکنان، الزامات شغلی، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضایت شغلی آنها تشریح شده است. سپس به طور مختصر، برخی از اصول اداره دانشگران، موانع تولید و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.

سازمانهای دانایی محور حساب ویژه‌ای برروی کارکنان خود باز کرده اند و آنها را حامل بار مفهومی دانایی محوری می‌دانند. در این سازمانها، کارکنان با ارزش ترین سرمایه سازمان محسوب می شوند. غلبه این رویکرد سبب شده است اهمیت نسبی این سرمایه در دهه اخیر روبه افزونی گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراییهای مفهومی و غیر مشهود،وزن آنها را در مقایسه با داراییهای مشهود سازمان بسیار سنگین تر نماید. کارکنان سازمانهای دانایی محور که به دانشگران معروفند، با تولید دانش و توسعه آن‌در ارتباط هستند و تلاش می‌نمایند با تبدیل آن به اهداف تجاری، بقا و پیروزی سازمان را درعرصه رقابت تضمین نمایند. دانشگران با اجرای فرایند‌ها و با کمک فناوری، اطلاعات و دانش مورد نیاز سازمان را ایجاد می نمایند و با به اشتراک گذاشتن و انتقال آن، سازمان را در دستیابی به اهداف عالی، تصمیمات معقول و نوآوری بیشتر یاری می رسانند.

از آنجا که دانشگران مشغول بکارگیری دانش در شغل و وظایف خود هستند، اطلاعات زیادی درباره شغل خود دارند و خواستار آزادی تخصصی و حرفه ای در سازمان هستند. آنها افرادی خود انگیخته، فعال، یاد گیرنده و یاددهنده اند و به چالش شغلی و آموزش مستمر نیاز دارند. این کارکنان با بکارگیری فرایند های منحصر بفردی بیشتر حل کننده مسائل هستند تا یک کارگر تولید. آنها مانند زیردستان اداره نمی شوند، آنها همکار هستند و حتی بیش از رئیسشان، در باره شغل خود می دانند. این تفاوت چیزی بیش از تشریفات است».

اداره دانشگران مهمترین چالش سازمانهای دانایی محور است. آنها به نحو خاصی برانگیخته می شوند و تشریک مساعی می نمایند. ویژگیهای خاص این کارکنان، اقتضا می‌کند ساز و کار متناسب با این شرایط جهت تبدیل اطلاعات و یافته های علمی و فلسفی آنها به مهارتهای فردی و گروهی طراحی و تبیین شود و روشهای ویژه ای برای آموزش، فعالیت و ارزیابی عملکـرد آنها بوجود آید‌.

تعریف دانشگران

وقتی درون یک سازمان دانایی محور، رفتارهای یک کارگر را تعریف یا حداقل توصیف می کنیم تصور می‌شود آن فرد، کسی است که از توانایی ذهنی خود در کارهایش بیش از دست هایش بهره می‌برد و مستمراً در ارتباط با تولید دانش و بکارگیری آن هستند.

پیتر دراکر در سال 1959 واژه دانشگران را برای اولین بار بکار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت

می کرد. او می خواست افرادی را توصیف نماید که می خواهند از طریق پردازش اطلاعات موجود، اطلاعات جدیدی تولید نمایند که بتوانند بوسیله آن، مسائل را تعریف و حل نمایند و ارزش جدیدی ایجاد کنند.

دانشگران با اطلاعات و دانش سرو کار دارند وبا تولید، توسعه و بکار گیری آن سعی دارند در سازمان، نوآوری ایجاد نمایند و به تحولات محیطی پاسخ مناسب بدهند. آنها می توانند با کمک دانش، مسائل سازمانی را حل نمایند، در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمایند و هوش خود را برای تبدیل ایده به محصول، خدمت یا فرآیند بکار می گیرند.

«ارزش اصلی این کارکنان برای یک سازمان، توانایی آنها در جمع آوری و تحلیل اطلاعات و اتخاذ تصمیماتی است که سازمان را منتفع می کند. آنها می توانند با همکاری یکدیگر کار را انجام دهند و از یکدیگر بیاموزند و با استقبال از ریسک، از اشتباهات خود درس بگیرند.»

انواع کار دانش

گرچه بسیار مشکل است، دقیقاً بیان شود که افراد صاحب دانش در سازمانهای دانایی محور چه کاری را انجام می دهند - حتی اگرآن را با دست انجام دهند - اما با بررسی الگوهای کاری دانشگران، شش الگوی کاری جدا از هم تشخیص داده می‌شود:

1 - کارهای عادی که به سختی قابل تفکیک از کار دانش هستند. برای مثال ویراستاری یک مقاله،کاری است که یک ماشین نویس انجام می دهد. اما وقتی توسط یک دانشگر انجام می شود، وقت کمتری برای آماده سازی متن و ویرایش آن صرف می شود.

2 - شبکه بندی، ارتقا و عمومی کردن اطلاعات

3 - یافتن اطلاعات مورد نیاز تولید دانش

4 - خلق چیزی که دیگران احتمالاً آن را قبلا خلق کرده اند اما کار آنها مناسب تر از آن چیزی است که بوسیله دیگران تولید شده است.

5 - خلق چیزی که قبلاً موجود نبوده است.

6 - ارتباط برقرار کردن با چیزی که تولید یا آموخته شده است.

انواع دانشگران

هرچند این تقسیم بندی نمی تواند مرزهای دقیق و روشنی بین دو طبقه بیان شده ارائه دهد، اما در آغاز کار مفید است. این طبقه بندی بر این نکته تکیه می کند که مسئولیت هر فرد در سازمان دانایی محور « کار دانش» است نه اینکه تقسیم بندی بر اساس عنوان شغلی افراد صورت گرفته باشد.زیرا واژه دانش یا اطلاعات در عنوان شغلی تعداد کمی از کارکنان وجود دارد.

طبقه اول: کارکنان اصلی دانش هستند‌. آنها کسانی هستند که در نقشهای ویژه مدیریت دانش قرار دارند. مانند مدیران کل اطلاعات، مدیران اجرائی دانش، مدیران مشاوره، تحلیل گران دانش، کتابداران و مدیران مشاوره

طبقه دوم: سایر کارکنان که شامل همه دانشگرانی می شود که با هر نوع از دانش به شکلی درگیر باشند. از جمله پزشکان‌، پرستاران، دندانپزشکان، دارو سازان، مدیران‌، تکنیسین ها، سرپرستان و...

اصول اداره دانشگران

بزرگترین چالش مدیریت دانش، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگی مشارکتشان در فعالیتهای تولید، بکارگیری و توسعه دانش تاکید می نماید. چیزی که بطور فزاینده موفقیت و شکست را از هم متمایز می سازد چگونگی بکار گیری و ترکیب دانش صریح با دانش ضمنی تولید شده داخلی است. دانش ضمنی اغلب شهودی است و به اندازه کافی تفصیلی نشده است. این نوع دانش، معمولا با جدا شدن افراد سازمان، از بین می رود. بنابراین مدیران دانش باید اطمینان یابند که دانشگران آمادگی لازم برای تولید دانش، توزیع و توسعه آن را دارا و در فعالیتهای تیمی و مشارکت « کار دانش» جدی هستند و با بکار گیری دانش به اهداف تجاری می‌رسند و یا آن را به نتایج تجاری تبدیل می کنند. در زیر به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه می شود.

مشارکت دانایی محور: سازمانهایی که براساس دانشگران، خود را سازماندهی می‌کنند، در روشهای سنتی خود تغییر ایجاد می نمایند. آنها از رویکرد سنتی ذخیره و اندوختن دانایی فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانایی برای کسب نتایج تجاری متمرکز می کنند.

ایجاد شبکه دانش: دانشگران باید در یک محیط مناسب به نام شبکه دانش کار کنند. کارکنان در ارتباط با یکدیگر و با یاد گرفتن و آموختن از همدیگر می توانند دانش تولید کنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاری تبدیل نمایند. دانشگران با توجه به نیاز فزاینده و همیشگی ‌به دانش‌ (اعم از صریح یا ضمنی) از اطلاعات به عنوان غذایی که دربدن جذب می شود، بیش از ذخیره استفاده می‌کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد می نمایند. همه دانشگران، به ویژه مدیران پروژه تحقیق و توسعه، به دسترسی آسان و توانایی برای جستجوی دانش بیرونی به اندازه دانش درون سازمانی نیاز دارند. دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقیق و توسعه، باید از چند سیستم، ‌فرایند و روش شناسی برای تولید، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند.

توسعه ظرفیت یادگیری: چالش پیش روی مدیران،‌تلاش برای فراگیری مهارتها و تکنیک های مورد نیاز است. مدیران باید دانشگران را در فرایندی قرار دهند که ظرفیت خود را به طور مرتب توسعه دهند. یادگیری باید بعنوان یک بخش از کار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقویت و تشویق قرار گیرد. در عین حال، مدیران با وجود کسب نتایج بسیار خوب،‌ چالشهای جدیدی را روزانه در مقابل خود می بینند.

فعالیت تیمی: مدیر سازمان دانایی محور‌، بعنوان یک رهبر باید بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه های همکاری کند. آنها وقتی گرد هم می آیند، متوجه می شوند که به چه مهارتهایی بیشتر نیاز دارند،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش می کنند. سازمان هم با کمک تیم متشکل از افراد کار آمد و توانمند می تواند تصمیم‌گیری مناسبی انجام دهد و به کمک تیم، کارکنان را وادار به کار دانش نماید و برای تولید دانش بازخواست نماید‌. دانشگران به تیم خود پاسخ می دهند و هنجارهای تیمی آنها راکنترل می کند.

شریک تجاری: پیتر دراکر تصریح کرده است «کارگران دانش نیاز دارند ماموریت سازمان را بدانند و آن را باور نمایند و نتایج را ببینند. این مطلب تلویحا بیان می دارد مدیران باید در عمل کارکنان را بعنوان شریک تجاری و همکار ببینند، نه تنها در شعار». این نگرش فضایی ایجاد می‌کند تا دانشگران به عنوان شریک تجاری‌، فعالیتهای خود را به شکل تنگاتنگی با فعالیتهای مدیران عالی سازمان، همراستا و یکپارچه نمایند و تلاش های خود را در راستای کسب اهداف استراتژیک بلندمدت جهت دهند. دانشگران از استراتژی های تجاری آگاهی می یابند، نقاط ضعف و قوت سازمان، تهدیدها و فرصتها را شناسایی می‌کنند وبه این ترتیب، آنها از ظرفیتهای لازم برای شناسایی فرصتهای تجاری بهره مند می شوند و قادر خواهند بود در راستای کسب اهداف تجاری به شرکت کمک و مزیت رقابتی ایجاد کنند.

رویکرد استراتژیک: مدیریت دانش، فعالیتی بلند مدت و حیاتی برای سازمان است که نمی توان با صرفنظرنمودن از جنبه‌های آن، به نتیجه رسید و حتی احتمال شکست سازمان نیزمی رود. سازمانها باید کار دانش را به عنوان یک هدف بلند مدت تلقی نمایند و مشخص سازند استراتژی‌های تولید دانش و بکارگیری آن را چگونه می توان با استراتژی تجاری هماهنگ و یکپارچه ساخت. آنها باید با تخصیص دانایی و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاری حمایت کنند.

برنامه ریزی توسعه فردی: در مدیریت دانش، کارکنان، افرادی حرفه‌ای هستند که دانش را به اهداف تجاری تبدیل و در کسب آن تلاش می کنند. در این راستا، سازمان تلاش می کند کارکنان را با توجه به تواناییها و قابلیتهایشان در راستای اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بین وظایف شغلی و نیازهای توسعه فردی ارتباطی پویا ایجا نماید. در برنامه ریزی توسعه فردی، همکاری موثری بین کارکنان و مدیران صورت می پذیرد تا در آن نیازهای آموزشی و رشد کارکنان به منظور ارتقای شایستگیها و مهارتهای فردی مشخص شود».

رفتار احترام آمیز: شما نمی توانید دانشگران را از طریق دستور وادار نمائید که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان باید به آنها احترام بگذار تا احساس کنند که جایگاه حرفه ای آنهادرسازمان شناخته شده است.

موانع انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش

بعضی از مواردی که از انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان جلوگیری می کند عبارتند از:

- تمایل شدید به پیشروی عملیات و عدم ایجاد وقت برای تفکر یا عقب نشینی استراتژیک

- تمرکز افراطی بر سیستم ها و فرایندها (‌‌بطور مثال بر ایزو 9000) از طریق تمرکز بر عوامل دیگر (مانند بوروکراسی در مقابل تفکر)

- مخالفت با آموزش (یا با سرمایه گذاری روی آموزش) در مقابل نیازهای فوری و آشکار

- عوامل فردی پنهان

- فراوانی دستورات بالا به پایین و سرپرستی شدید و فقدان وانهادن اختیار واقعی

موانع انسانی

کارکرد ها و موفقیتهای مدیریت دانش تحت تاثیر میزان وکیفیت انتقال دانش است. دانش ضمنی برای تفصیل، کپی کردن و توزیع بسیار مشکل و منبع جایگزین «‌مزیت رقابتی فردی» است. به همین‌جهت خارج از دسترس دانش صریح بوده واز رقبا مخفی نگهداشته می شود.

کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی با دیگران از خود مقاومت نشان می دهند و هنگام استفاده از دانش دیگران نیز با مقاومت مواجه می‌شوند. آنها اینچنین تلقی می کنند که انتقال و به اشتراک گذاشتن بهترین فکرها و ایده های بکر منجر به کم شدن مزیت رقابتی فردی می شود.

نقطه شروع؛ تغییر در رفتار

مانع اولیه انتقال دانش خود کارکنان هستند. بنابراین، شرط پیشقدمی مدیریت اثربخش، اجرای برنامه جامع تغییررفتار درهمه اعضا اعم از مدیریت عالی و پشتیبانی، محرکها است. تاکید باید برروی تغییر رفتار ویژه ای باشد که موانع انسانی را از سرراه برطرف کند. گام اول درتغییر رفتار، شناخت ویژگیهای خاص دانشگران است.

ویژگی‌های دانشگران

_ دانشگران ترجیح می دهند خود را با شغلشان معرفی نمایند تا با محل کار.

_ برای تغییرشغل بسیار سریع وپرتحرک هستند.

_ از طریق افتخارپیروزی، تحریک می‌شوند.

_ به احترام وتشویقی که ازطرف همکاران دریافت می کنند، حساسند تا از مدیران.

_ شخصیت و باورهای محکمی دارند ونسبت به تشویق بسیاربهتراز تنبیه جواب می دهند.

_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غیر رسمی درداخل وبیرون سازمان به آنها کمک می کند تلاشهای فردی خود را بیشترنمایند.

_ اثر بخشی فردی کارگران دانش براساس نتایج و اعتبارکسب شده، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اینکه برپایه قدرت رسمی شرح شغل یا جایگاه سلسله مراتبی باشد.

انتظارات

با توجه به شرایط کاری، دانشگران ازهمکاران و مدیران خود انتظاراتی دارند:

_ به عنوان همکار حرفه ای دیده شوند وبا آنها رفتارشود.

_ مدیران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگیری آن، آنها را پشتیبانی و به آنها کمک کنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند.

_ درتصمیمات و استراتژیهای کلی سازمان که تعیین می کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقیت های ویژه خود را بکار گیرند مشارکت داشته باشند.

دانشگران با توجه به نوع کاری که انجام می دهند تحت تاثیر فرآیند اجتماعی شدن می آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شایسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگیخته و توفیق گرا هستند و چالشی بودن شغل، آنها را به رضایت نسبی می رساند. آنها در تلاش برای حل چالشهای ذهنی خود، از طریق آموزش مستمر، دانش فنی خود را توسعه می دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابلیت بکارگیری آن، احساس رضایت می کنند. آنها برای اینکه بتوانند دراهداف تجاری مشارکت داشته باشند درجستجوی ماموریت سازمان ودرتلاش برای باور داشتن آن هستند وازاینکه بتوانند توانایی دانش خود را به اهداف تجاری تبدیل نمایند ونتایج کار را ببینند احساس شعف ونشاط می کنند.

نتیجه گیری

دانشگران افرادی خود انگیخته، فعال، توفیق‌گرا، یادگیرنده و یاددهنده هستند که مهمترین فعالیت آنها در سازمان، جمع آوری، تولید، به اشتراک گذاشتن و تبدیل دانش به اهداف تجاری است. اما رسیدن به این مقصود کار آسانی به نظر نمی رسد. گرچه بخشی از دانش به راحتی جمع بندی و مستند می شود و راحت تر می توان آن را به دیگران انتقال داد. اما دانش ضمنی از تجربه مستقیم و حین عمل بدست می آید، و فهم و بکارگیری آن عملی هوشمندانه است. بنابر این مدیران سازمانهای دانایی محور باید برا ی خلق محیطی تلاش نمایند که برای کارگران دانش چالشی و انگیزاننده باشد و مشارکت دانایی محور را تسهیل نماید تا انتقال و بیان دانش در آن به راحتی صورت گیرد. این کار معمولاً از طریق تعامل زیاد در گفتگو و تجربیات مشترک صورت می پذیرد. فعالیتهای تیمی دانشگران، ‌تعامل دانایی را تسهیل می نماید، مقاومتهای انتقال دانش را کاهش می دهد و عملکرد کارکنان بعنوان عملکرد تیم مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. بنابر این افرادباید نسبت به تیم پاسخگو باشند. مدیران باید با دانشگران به عنوان همکار و شریک تجاری رفتار نمایند و به شخصیت حرفه ای آنها احترام بگذارند. زیرا آنها نمی خواهند پیرو باشند و با آنها با سبک دستوری رفتار شود. بلکه برعکس، تمایل دارند شخصیت حرفه‌ای آنها مورد توجه قرار گیرد و به آزادی های تخصصی آنها احترام گذاشته شود و یاری شوند تا یافته های عملی و فلسفی خود را به مهارتهای فردی و گروهی تبدیل کنند.

منابع

1- Drucker,peter.Management’s new paradigms (1) Forbes,1998 ,5 october

2- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May4,1994 http://www.ksg.harvard.edu

3- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road. http://www.siliconindia.com

4- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,1998,January, 75(1),pp9-10

5- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, 1999,jaunary 8,14(19),p21

6- vinson,jack.knowledg worker Thrwad http://blog.jackvinsoll.com.2005

7-Taylor,kitsims. The brief reign of the know ledge worker.business week,1998. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october12-14,1998

8- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, 1998

9- http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge_worker

10 - حسن زاده، محمدصادق و شهرانی، عباس، برنامه توسعه فردی، ماهنامه تدبیر، شماره 163، آذر 1384)

11- Koteinkov vadim.managing know ledag workers www.geocities.com/vadimkot-business

12- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, 1998

منبع:  ماهنامه / تدبیر / 1385 / شماره174 ۱۳۸۵/۰۰/۰۰
نویسنده : کرم الله دانش فرد