مدیریت دانش و کارکردهای آن در سازمانها
در عصر اطلاعات، مزیت اصلی در سرمایه دانش نهفته است. دانش در دنیای پیشرفته امروز به سرعت در حال تبدیل شدن به مزیت رقابت اصلی سازمانها میباشد.
روند اوج یافتن نقش دانش، نوآوری و فناوریهای نوین در ایجاد مزیتهای راهبردی و اهمیت یافتن ارزش منابع دانش در اداره سازمانها موجب شده است تا مقوله مدیریت دانش در قلب سیاستهای راهبردی سازمانها جای گیرد.
بر این اساس، توجه ویژه به مدیریت دانش از جهت تحقق اهداف سازمانها ضروری به نظر میرسد و تبیین جایگاه مدیریت دانش و کارکردهای آن در سازمانها از اهداف تحقیق حاضر میباشد. روش پژوهش حاضر کتابخانهای میباشد.
مدیریت دانش میتواند با یکپارچهسازی سرمایههای دانشی سازمانها در بخشهای مختلف و تأثیرگذاری مستقیم بر مفاهیمی مانند مشتریمداری، یادگیری سازمانی، اعتلای فرهنگ سازمانی، رهبری و تصمیمگیری هوشمندانه، بازطراحی فرایندها، تولید دانش جدید و تبدیل دانش ضمنی به صریح، زمینه ارتقای سطح فعالیتها و رسیدن به اهداف موردنظر را به همراه داشته باشد. البته سازمانها بدون داشتن استراتژی مشخصی در استفاده از مدیریت دانش نمیتوانند بهرهای از این کارکردها داشته باشند و میبایست در این خصوص سیاستهای راهبردی تدوین گردد.
جوامع بشری از دوره غارنشینی تاکنون دایم دستخوش تغییر و تحولات متعددی بودهاند که منجر به افزایش دانش آنها گردیده است. در عصر حاضر، که به عصر ارتباطات و دانش موسوم است، مزیت اصلی در سرمایه دانشی نهفته است.2
دانش در دنیای پیشرفته امروز، به سرعت در حال تبدیل شدن به مزیت رقابتی اصلی سازمانها میباشد. دانش میتواند فرصت مناسبی برای سازمانی باشد که به خوبی آن را شناخته و مدیریت میکند و در عین حال، تهدیدی جدی برای سازمانی قلمداد شود که تحولات محیط را نمیشناسد و یا نمیخواهد بشناسد.
در عصر حاضر، اطلاعات و دسترسی مؤثر به آن یکی از عناصر کلیدی پیشرفت و توسعه محسوب میشود، به گونهای که تمامی فرایندهای اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، آموزشی و زیستی به شدت نیازمند اطلاعات میباشند. پیشرفتهای سریع در فناوری اطلاعات و ارتباطات و امکان دسترسی سریع و گستردهتر به دنیای اطلاعات افق جدیدی را فراروی متخصصان و مدیران گشوده است.
شناخت دانش به عنوان یک منبع سازمانی، و نظریههای رشد و نیز ظهور سازمانهای دانشبنیان، همگی کمک کردند تا حوزه جدیدی از مدیریت دانش در نظامهای اطلاعاتی به وجود آید. این پیشرفتها نشان میدهد که دانشدرشکلهای مختلف، دارایی و سرمایهای انسانی است و سرمایهگذاری در آن مستقیما به کالاها و خدمات یا فناوری بالا منجرمیشود. در کنار سایر عوامل تولید،
دانش و قابلیتهای ایجاد شده توسط آن نیز یکی از درآمدهای در حال افزایش سازمان به شمار میرود.
در سازمانها علیرغم وجود حجم بسیار بالایی از اطلاعات و دانش و نیز به کارگیری فناوریهای نوین اطلاعاتی و ارتباطی، اطلاعات لازم و کافی در اختیار متقاضیان قرار نمیگیرد. مدیریت دانش یکی از راهحلهای مناسب برای کسب سودمندی و کارایی در سازمانها به شمار میآید. از اینرو، با مشارکت بخشهای مختلف در فرایندهای نوآوری و مدیریت دانش، میتوان گامهای مؤثری در انتقال صحیح و بموقع دانش به محققان و مدیران از لحاظ توسعه تحقیقات برداشت.
بدون تردید، دانشْ سنگبنای نوآوری است و مدیریت صحیح بر منابع دانش، با خود، موهبت نوآوری را به ارمغان میآورد. به گفته لمون3 و دیگران، «نوآوری مؤثری که موجب میشود تا یک سازمان در شرایط محیطی نامطمئن، رقابتیباقی بماند، اقتضا دارد تا سازمان نسبت به ایجاد، اخذ، بهرهگیری، اشتراکگذاری و کاربرد دانش و نخبگی اهتمام ورزد.»4
هامل5 در تلاش برای بسط مفهوم نوآوری بر این عقیده است که «هر سازمانی در روی کره زمین طیسالهایاخیرتلاشنمودهاستبرایکسبکارایی و سرعت عمل، فرایندهای کسب و کار خود را به صورت نظاممند مورد بازبینی و تحول قرار دهد.»6
پیشینه پژوهش
بیان دقیق تاریخچه پیدایش مدیریت دانش امکانپذیر نمیباشد. در حقیقت، مدیریت دانش از نخستین اعصار زندگی انسان حتی در عصر شکار وجود داشته، به گونهای که بشر به جمعآوری و انتقال اطلاعات و دانش خود درباره مسائل زندگی میپرداخته است. به تدریج با افزایش دانش و تجربیات انسان، بدون وجود روشی نظاممند، این دانش از نسلی به نسل دیگر انتقال یافت. اما در دوره‌های تاریخی پس از آن، دانش به منظور تأمین نیازهای جوامع، مدیریت گردید.
اصطلاح «مدیریت دانش» در سالهای اخیر عمومیت بیشتری پیدا کرده است. به کارگیری این اصطلاح، از سالهای 1986 با تلاش سیویی / کونراد در ترازنامه نامشهود و کارل ویگ شروع شد.
بدون تردید، اثر معروف نوناکا و تاکهاوچی7 تحت عنوان «سازمان دانشآفرین: چگونه شرکتهای ژاپنی پویاییهاینوآوری خلق میکنند» در سال 1995 تأثیر بسزایی را در معرفی و ترویج مدیریت دانش بر جای نهاده است. این دو دانشمند با ارائه الگویی مفهوم، به توصیف چهار رویکرد متمایز در زمینه تبدیل دانش و نحوه تولید آن پرداخته و بر این نکته تأکید مینمایند که تبدیل و تولید دانش یک فرایند اجتماعی بوده به یک فرد محدود نمیشود.8
نوناکا و تومایا در تلاش برای مفهومسازی «تولید دانش» آن را فرایندی میدانند که به موجب آن تناقضات گوناگون سازمانی از طریق تعامل بین افراد، سازمان و محیط به یکدیگر پیوند خورده و ارزشآفرین میگردند. آنان چنین عنوان میکنند که دانش در یک مدار گسترشیابنده حلقوی و با پیوند و آشتی بین مفاهیم متناقضی همچون نظم و آشفتگی، خرد و کلان، جزء و کل، ذهن و جسم، ضمنی و صریح، استقرا و قیاس، خلّاقیت و کارایی تولید میشود. این رویکرد، دانش را جریانی میداند که از افراد شروع شده و به دیگر اعضای سازمان تعمیم مییابد. این فرایند در اصل متضمن تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح خواهد بود.9
آثار بعدی دانشمندان بر اجتماعی بودن فرایند تولید دانش تأکید داشته و آن را در ارتباط تنگاتنگ با فرهنگ سازمانی قرار میدهد. در این زمینه، واه10 تا آنجا پیش رفت که جریان تولید دانش را منبعث از فرهنگ سازمانی برشمرد. وی میگوید:«نکته اساسی این است که سازمان بتواند فرهنگ گستردهای را که مشوق اشتراکگذاری دانش باشد در خود ایجاد نماید.»11 در ایران در چند سال اخیر به این رشته و قابلیتهای آن توجه شده است که البته تا رسیدن به جایگاه این رشته درسیاستگذاریها هنوز راه زیادی مانده است و کتابها و مقالات متعددی نیز در ابعاد گوناگون نگارش یافته است.
اهمیت و ضرورت پژوهش
مدیریت دانش در جهان بسیار مورد توجه واقع شده است و بر این اساس معرفی قابلیتها و کارکردها و تأثیرات مدیریت دانش ضرورت روزافزونی پیدا کرده است. در نوشتار حاضر به اختصار به سؤالات ذیل پاسخ داده خواهد شد:
ـ مدیریت دانش چیست؟
ـ چه عواملی در مدیریت دانش مؤثر هستند؟
ـ کارکردهای مدیریت دانش در یک سازمان چیست؟
هاونز و ناپ12 بر این باور هستند که مدیریت دانش را میتوان «ترکیبی از اقدامات فناورانه و اجتماعی» برشمرد و در آنحساب ویژهای را برای توجه به افراد، فرهنگ و ساختارسازمانیوفناوریاطلاعاتباز نمود.13
هیبارد،14 مدیریت دانش را فرایند به دست آوردن تخصص گروهی در یک شرکت میداند که بالاترین درآمد و ارزش رابه وجود میآورد. به نظر وی، این تخصص میتواند در پایگاه داده، اسناد و مغز افراد وجود داشته و مبادله شود.15
از نظر بات، مدیریت دانش، فرایند ایجاد، تأیید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش است. این پنج عامل، زمینه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد و یا حذف آموزش را فراهم میآورد که معمولاً برای ایجاد، نگهداریواحیایقابلیتهایسازمانموردنیازاست.16
زرگر، مدیریت دانش را تحت کنترل درآوردن تجربه و دانش فردی کارکنان سازمان و انتشار بموقع آن تجربیات بین افراد سازمان و آنهایی که برای انجام کارها به آن تجربیات و دانش نیاز دارند، میداند. این یک تولید نیست، بلکه فرایند جمعآوری، اداره و انتشار سرمایه دانش افراد در سازمان است.17
«مرکز کیفیت و بهرهوری آمریکا»18 مدیریت دانش را راهبردهای نظاممند و فرایندهای تعریف، به دست آوردن، انتقالو به کار بردن اطلاعات و دانش توسط افراد و سازمان برای ایجاد نوآوری، رقابت و ارتقای بهرهوری تعریف میکند.19
چرخه دانش
برای درک بهتر مفهوم مدیریت دانش باید ابتدا به بررسی مفاهیم «داده»، «اطلاعات» و «دانش» و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم. مفاهیم «اطلاعات» و «داده»، اغلب و به اشتباه به جای مفهوم «دانش» به کار برده میشوند. اما در واقع، آنها مفاهیم متفاوتی هستند وتشخیص این تفاوتها برای انجام یک کار دانشمحور بسیار مهم و حیاتی است.
الف. داده: داده یک واقعیت از یک موقعیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست. دادهها منعکسکننده تعاملات و مبادلات کامل و واحد و منسجمی هستند که تحت عنوان «جزء ناچیز» از آنها یاد میشود.
ب. اطلاعات: اضافه شدن زمینه و تفسیر به دادهها و ارتباط آنها با یکدیگر، منجر به شکلگیری اطلاعات میشود. اطلاعات دادههای ترکیبی و مرتبط همراه با زمینه و تفسیر آن است. اطلاعات در واقع، دادههای خلاصه شده هستند که گروهبندی، ذخیره، پالایش، سازماندهی و تحلیل شدهاند تا بتوانند زمینه را روشن سازند.
ج. دانش: اضافه شدن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات میگردد. خلاصهسازی هرچه بیشتر اطلاعات اولیه به دانش منجر میشود. دانش در این حالت را میتوان بینشهای حاصل از اطلاعات و دادههایی تعریف کرد که میتواند به روشهای مختلف و در شرایط گوناگون مؤثر و قابل تقسیم باشد. دانش به حداقل رساندن جمعآوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. دانش کارآمد کمک میکندتااطلاعاتودادههایناخواستهحذفشوند.20
دانش از طریق تجربه، استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل میشود. هنگامی که دانش به اشتراک گذاشته میشود دانش میان افراد افزایش مییابد و از ترکیب دانش افراد، دانش جدید حاصل میشود.
د. خرد: خرد به عنوان آخرین مرحله تکامل دانش، همان کاربرد دانش است.
بر اساس مطالب مزبور، میتوان هرم دانش را به شکل زیر ترسیم کرد که دادهها در پایینترین سطح و خرد در رأس هرم قرار دارد.
فعالیتهای کلیدی مدیریت دانش
دانشمندان دیدگاههای گوناگونی درباره فعالیتهای عمده و کلیدی مدیریت دانش ارائه دادهاند. به طور کلی، میتوان آنها را به چند دیدگاه ذیل تقسیم کرد:
الف. دیدگاه سوگوماران و بوس:21 چارچوب مدیریت دانش از دیدگاه سوگوماران و بوس شامل چهار فرایند اساسی شناسایی و تولیددانش، ذخیرهسازی و کدگذاری دانش، توزیع و انتشار دانش و بهرهبرداری و بازخورد گرفتن از دانش میباشد که در شکل زیر نشان داده شده است:22
ب. دیدگاه گیلبرت23 و همکاران: در این دیدگاه، گیلبرت و همکاران سنگبنای اصلی مدیریت دانش را به شش دسته شناسایی دانش،کسب دانش، توسعه دانش، اشتراکگذاری و توزیع دانش، بهرهداری از دانش و نگهداشت دانش تقسیم کردهاند.24
ج. دیدگاه باکو ویتز و ویلیامز:25 باکوویتز و ویلیامز و مؤسسه بهرهورری آمریکا چارچوب مدیریت دانش و فعالیتهای عمده آن راشامل مراحل زیر میدانند:
1. به دست آوردن دانش: دستیابی به دانش از طریق ابزارهای مختلفی مانند منابع کتابخانهای، گروههای محلی و... .
2. به کار بردن دانش: استفاده از دانش کسب شده که مناسب تشخیص داده شده است.
3. یادگیری: استفاده از تجارب گذشته و حمایت سازمان از یادگیری و کسب تجربه توسط اعضای خود.
4. تسهیم و مبادله دانش: حمایت سازمانی از تبادل دانش میان اعضا و تعاملات و ارتباطات در این زمینه.
5. ارزیابی دانش: ایجاد چارچوبی توسط سازمان با ابزارها و معیارهای کمّی و کیفی، برای ارزیابی وضعیت داراییهای دانش سازمان، نقاط ضعف و قوت مدیریت و تأثیرات استفاده از دانش در سازمان.
6. ایجاد و تثبیت دانش: کسب توانایی سازمانی، به وجود آوردن، تولید و تثبیت دانش، بهرهگیری از ابزار فناوری، اطلاعات برای کمک به انجام وظیفه و استفاده از مشارکت و همکاری به عنوان ابز<.
7. استفاده بهینه از دانش: سازمان بر اساس یک شیوه برنامهریزیشده، استفاده بهینه نموده و از موجود بودن دانش راهبردی و حیاتی و افراد دارای این دانش در سازمان مراقبت میکند.26
د. دیدگاه سوزی آلارد:27 از نظر وی، پنج نوع فعالیت عمده برای مدیریت دانش در سازمان به شرح ذیل است:
1. کسب دانش: وقتی اتفاق میافتد که دانش در محیط خارجی به منظور استفاده در داخل سازمان مورد شناسایی قرار گرفته و تغییر شکل نداده است.
2. گزینش دانش: شناسایی و امکان تغییر شکل دانش از میان سرمایههای اصلی دانش داخل سازمان را توصیف میکند.
3. درونیسازی دانش: فعالیت کسب دانشی است که اخذ و گزینش شده و در داخل سازمان یا عمومی و توزیع یا ذخیره شده است.
4. بیرونیسازی دانش: فعالیت رسوخ دانش در خروجیها به منظور رهاسازیها در محیط خارجی است.
5. عمومیسازی دانش: فراهمسازی تولید دانش جدید از دانش موجود است که میتواند اشکالی از کشف یا اقتباس باشد. همچنین برخی اندیشمندان هر دو فعالیت کسبوعمومیسازیرابهعنوانایجاددانشتلقّیکردهاند.28
ه . دیدگاه هالس اپل:29 هالس اپل فعالیتهای عمده مدیریت دانش را به شرح ذیل تقسیم نموده است:30
ـ کسب دانش: کسب دانش به فعالیت د ر خصوص شناسایی دانش محیطی و انتقال آن به صورت دانش قابل نمایش که قابلیت درونی شدن و بهرهگیری را داشته باشد، بازمیگردد.
ـ گزینش دانش: فعالیت شناسایی دانش مورد نیاز موجود در منابع دانش درون سازمان میباشد.
ـ درونیسازی دانش: درونیسازی دانش، شامل یکسانسازی دانش بخشهای مختلف سازمان و به اوجرسانی فعالیتها در یادگیری سازمانی است.
ـ بهرهگیری از دانش: بهرهگیری از دانش فعالیتهای به کارگیری دانش موجود به منظور تولید دانش جدید یا تولید دانش بیرونی را تحت پوشش خود قرار میدهد در صورت وجود بهرهگیری از دانش، امکان یادگیری سازمانی خلّاق و دارای ارزش افزوده هست.
ـ تولید دانش: تولید دانش فعالیتی است که با پردازش دانش موجود، دانشی را تولید میکند که نتیجه انتخاب، کسب یا پیدایش تولید است.
ـ بیرونیسازی دانش: فعالیت معطوف به ساخت برخی چیزهایی که در خارج سازمان وجود دارد، بستگی به شرایط بیرونیسازی دارد.
هالس اپل با ارائه جدول زیر دیدگاههای دانشمندان حوزه مدیریت دانش را بین سالهای 1993ـ1997 در خصوص فعالیتهای کلیدی مدیریت دانش مورد بررسی قرار داده است:31
مهمترین عوامل مؤثر بر ایجاد یک نظام مدیریت دانش و نیز کارا بودن آن شامل موارد ذیل است:
1. تأیید مدیران ارشد
موفقیت هر طرح بستگی کاملی به پشتیبانی و حمایت همهجانبه مدیریت از آن دارد. پیادهسازی مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنا نبوده و حتی میتوان گفت به دلیل پایهای بودن بحث فرهنگسازی سازمانی در مدیریت دانش و نقش مدیریت سازمان در این فرهنگسازی، حمایت بیشتری را از سوی آنها میطلبد.
2. انتخاب راهبرد دانشمحور
راهبرد کلان یک سازمان لازم است از ایجاد و توسعه ذخایر دانش حمایت نماید. علاوه بر آن، هر سازمانی باید بداند که در حال حاضر چه چیزهایی را میداند و چه چیزهایی را باید بداند و برای پرکردن این فاصله از راهبرد دانشی مناسب استفاده کند.
3. توسعه فرهنگ دانشمداریگ دانشمداری
عوامل فرهنگی، مهمترین عوامل در پیادهسازی موفق مدیریت دانش میباشند. میزان علاقهمندی و درک افراد و سازمانها از مدیریت دانش و فرایندهای آن و میزان همکاری و مشارکت در به اشتراک گذاشتن دانش موجود، از جمله این عوامل میباشند.
4. توسعه زیرساختهای فناوری
برای پیادهسازی مدیریت دانش، ابزارها و فنون گوناگونی وجود دارد که توسط فناوریاطلاعات پشتیبانی میشوند. هر قدر زیرساختهای مربوط به فناوری در دسترس قویتر باشد، میزان نیل به اهداف دانش بیشتر میشود.
5. به کارگیری راهبرد مناسب مدیریت دانش
انتخاب درست ابزاری که برای رسیدن به اهداف ما مناسبتر باشد، از عوامل موفقیت پیادهسازی طرحهای مدیریت دانش به شمار میآید.32
عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش
اجرای موفق مدیریت دانش در سازمان مستلزم فراهمسازی بسترهای فکری، مهارتی و علمی خاصی است.
میسرا33 شبکهای شامل افراد، فرایندها، فناوری و مدیریت را به عنوان بستر اجرای موفق مدیریت دانش در سازمان مطرحمیکند.34
باکوویتز و ویلیامز، از عواملی که میتوانند به فرایندهای مدیریت دانش کمک نمایند تحت عنوان «تواناسازها» نام میبرند که شامل راهبرد و رهبری، فرهنگ، ارزیابی و فناوری میشود.35
مرکز کیفیت بهرهوری آمریکا و باکوویتز و ویلیامز، برخی عوامل حیاتی برای موفقیت مدیریت دانش را از دیدگاه دانشمندان مختلف جمعبندی کردهاند:
در مجموع، آنچه از جمعبندی نظریات موجود در این زمینه برمیآید، مهمترین دغدغه اجرای اثربخش مدیریت دانش شامل جنبههای انسانی بوده و بخش عمدهای از عوامل موفقیت مدیریت دانش در سازمان، معطوف به عوامل مذکور است.
کارکردهای مدیریت دانش
در این قسمت به برخی از مهمترین کارکردهای مدیریت دانش اشاره میشود:
1. ارتباط بهینه با مشتری
مدیریت ارتباط با مشتری را میتوان مدیریت دانش مشتری به منظور درک بهتر از نیازهای آنان برای ارائه خدمات بهتر در نظر گرفت. مدیریت ارتباط با مشتری پایه و اساس بیشتر سازمانهای امروزی است که با هدف ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان به منظور دستیابی به سودآوری برای سازمان ظهور پیدا کرده است.
در این زمینه تلاش میشود تا از نظام اطلاعاتی بسیار قدرتمندی که قابل دسترسی و بررسی باشد استفاده گردد.
به عقیده مالهورتا، بهترین شیوه بهرهمندی از مزایای راهبردی حاصل از کاربرد مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان، بهرهگیری و الهام از معماری مدیریت دانش است: «مزایای راهبردی به دست آمده از طریق کاربرد مدیریت ارتباط با مشتری، زمانی بیشترین تأثیر را خواهد داشت که طراحی آن ساده و عملکرد آن مطمئن باشد. بهترین شیوهای که به تحقق این مهم کمک میکند، استفاده از مفاهیم مدیریت دانش در طراحی مدیریت ارتباط با مشتری است. در طراحی مدیریت ارتباط با مشتری، بایستی به نحو فزایندهای از معماری مدیریت دانش الهام گرفت.»36
در یک نظام اداری و سازمانی، مردم به عنوان مشتری و استفادهکننده بخشهای خدماتی، فنی، تولیدی و... هستند و میتوان در سایه به کارگیری مدیریت دانش و برقراری ارتباط منطقی میان بخشهای مختلف با مردم، افزایش رضایتمندی و توانمندی را شاهد بود.
2. یادگیری سازمانی
یادگیری، در ذات مدیریت دانش نهفته است؛ حتی برخی از نویسندگان نظیر گاندی37 هدف مدیریت دانش را ایجاد سازمان یادگیرندهدانستهاند: «هدف مدیریت دانش، ایجاد یک سازمان یادگیرنده و شراکت با ایجاد جریانی بین مخازن اطلاعات ایجاد شده توسط افراد قسمتهای مختلف و مرتبط کردن آنها به یکدیگر است.»38
الکس و دیوید بنت39 نیز یادگیری سازمانی را نهفته در ذات مدیریت دانش میدانند: «پس از اشارات مفید و تعریف برخی ازمفاهیم پایهای نظیر دانش، مدیریت دانش و یادگیری سازمانی، ما یادگیری سازمانی را در ذات مدیریت دانش و نقشی که یادگیری در ساختار درازمدت عملکرد سازمانی بر عهده دارد سراغ داریم.»40
در سازمان یادگیرنده، تأکید و اولویت بر دانش بوده و وظیفه اساسی مدیریت در عصر اطلاعات نیز ایجاد قابلیتها و ظرفیتهای لازم برای یادگیری مستمر است.
از نظر کارنیرو41 نظامهای حمایت از یادگیری به عنوان جزء لاینفک تلاشهای مدیریت دانش محسوب میگردند و مدیریتدانش و برخی فعالیتهای آن، خود منجر به افزایش یادگیری سازمانی و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان میگردد: «در حال حاضر، جهانی شدن یادگیری و شبکههای ابتکاری، انتقال و استفاده از دانش موجود و همچنین ایجاد دانش جدید را تسهیل میکنند که این دانش جدید میتواند به صورت مزیت رقابتی درآید. فعالیت اشتراک دانش نیز یک فرایند یادگیری به حساب میآید. اعضای گروه میتوانند از طریق یادگیری پیوسته از یکدیگر در یک نظام ارتقای دانش کار کنند.»42
در سازمان یادگیرنده، تأکید و اولویت بر دانش بوده و وظیفه اساسی مدیریت در عصر اطلاعات نیز ایجاد قابلیتها و ظرفیتهای لازم برای یادگیری مستمر است.
مدیریت دانش از طریق ایجاد شبکه دانش مشتمل بر مدیران ارشد و میانی و اجرایی و کارکنان و... در ساختار سازمانی تشکیلیافته از همکاری گروهی و فرهنگ یادگیری و اشاعه دانش، قابلیتهای یادگیری سازمانها را بهبود بخشیده و نتایجی مانند چالاکی سازمانها را نیز به دنبال دارد: «چالاکی سازمانی، نتیجه همکاری نزدیک میان مدیریت دانش و تلاشهای یادگیری سازمانی است.»43
به طور کلی، برای توسعه ظرفیتهای یادگیری سازمان، رعایت موارد ذیل ضروری به نظر میرسد:
ـ ترویج فرهنگ کارگروهی و یادگیری گروهی؛
ـ حل مسائل و مشکلات به صورت نظاممند؛
ـ ارتقای نظام مستندسازی برای ثبت تجارت و سوابق تاریخی در حافظه سازمانی؛
ـ غنیسازی بانکهای اطلاعاتی؛
ـ آموزش مستمر فنون جدید یادگیری؛
ـ ثبت اختراعات و رعایت حقوق مالکیت معنوی افراد؛
ـ رصدکردن و مطالعه هدفمند روند شکلگیری و ظهور فناوریهای نوین؛
ـ برقراری تعامل سازنده با کانونهای دانشآفرین خارج سازمان؛
ـ توسعه روابط با افراد ذینفع سازمانی به منظور اخذ رهیافتهای جدید؛
ـ ایجاد فضای رقابتی در زمینه یادگیری و مراقبت از هرگونه سوءاستفادههای احتمالی؛
ـ تشویق نیروهای دانش به آزمون راهکارهای جدید؛
ـ یادگیری از تجارب موفق دیگران؛
ـ گسترش سطح تعامل افراد و کانونهای دانش با یکدیگر.
3. اعتلای فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی نقش دوسویه دارد؛ یعنی هم نقش تقویتکننده و هم تضعیفکننده در مدیریت دانش دارد. برای روشنتر شدن چگونگی اثرگذاری منفی فرهنگ سازمانی بر مدیریت دانش مواردی به شرح ذیل ارائه میگردد:
از نظر هارگاون44 آن دسته از فرهنگهای سازمانی که از رسمیت فوقالعاده زیادی برخوردارند و به شدت به مقرّرات و رویههایاستاندارد عملیات متکی میباشند، ممکن است مدیریت دانش را در تنگنا قرار دهند.45
لئورنارد و سن سیپر46 روند عملی بسیاری از سازمانها را در ارزش گذاشتن بیش از حد به تخصصهای فردی مورد نکوهشقرار داده، آن را موجب کمرنگ شدن تعاملات استاد ـ شاگردی تلقّی مینمایند. به باور آنها، در چنین فرهنگی عملاً فعالیتهای مربوط به نشر دانش تقبیح شده و رویههای احتکار اطلاعات تشویق میشود.47
ربی اره و سیتار48 بر مبنای یافتههای سه گزارش پژوهشی، فهرستی از عوامل مربوط به احتکار دانش توسط افراد سازمانی را احصانموده و در آن به مواردی همچون تلقّی دانش به مثابه قدرت، عدم اعتماد به یکدیگر، به فراموشی سپردن نشر دانش، واهمه نسبت به پیامدهای منفی ابراز دیدگاهها، ضعف آگاهی نسبت به نیازهای دانش همکاران، گریز از پذیرش کار و مسئولیتهای اضافی، عدم برقراری رابطه مستقیم بین نشر دانش و منظور اصلی سازمان و هراس از تنزل جایگاه سازمانی اشاره نمودهاند.49
دی لانگ و فاهی50 اعتقاد دارند که عدم وجود اعتماد کافی بین زیرمجموعههای سازمانی و تیزبین خرده فرهنگها میتواند روندمدیریت دانش را که لازمه آن وجود اعتماد سرشار بین واحدهای سازمانی است با موانع جدی روبهرو سازد.51
بر این اساس، اعتلا و دوام مدیریت دانش در ارتقا و استقرار فرهنگی است که بتواند فعالیتهای متنوع نیروهای دانش را در ابعاد گوناگون مورد حمایت قرار دهد.
بازسازی و اعتلای فرهنگ سازمانی در جهت حمایت برانگیزاننده و توانساز از نیروهای دانش در زمینه تولید، اشتراکگذاری، کاربردی نمودن و ذخیرهسازی دانش جدید در قلب رویههای مدیریت دانش قرار دارد. شدت این تحول باید به گونهای باشد که تمام افراد خود را به نحوی از انحا در قبال جمعآوری، انتقال و تولید دانش مسئول بدانند. مدیریت دانش از طریق پیگیری موارد زیر به صورت مستقیم و غیرمستقیم زمینه را برای اعتلای فرهنگ سازمانی فراهم میکند:
ـ حمایت مجدّانه مدیران ارشد سازمان از فعالیتهای دانش؛
ـ تقدیر از قهرمانان دانش و الگوسازی آنان؛
ـ لحاظ نمودن معیارهای دانش در ارتقای شغلی افراد؛
ـ فراهم آوردن پاداشهای مناسب در حمایت از ابتکار عملهای دانش؛
ـ ترویج فضاهای رقابتی در بین اعضا و واحدهای سازمانی.
4. رهبری سازمانی و تصمیمگیری هوشمندانه
رهبری مناسب یکی از عوامل اصلی موفقیت سازمانها در بهرهگیری از مزیتهای مدیریت دانش در سازمان محسوب میگردد:
آلکس و دیوید بنت با اشاره به کارکردهای اصلی رهبری، برخی از توانمندیهای ضروری آن را نیز برمیشمارند: «کارکرد اصلی رهبری، اداره امور، ساختن فرهنگ سازمانی و شکلدهی به تکامل آن است. رهبران باید طراحی ساختارهای سازمان و خطمشی آن را شکل دهند تا بهترین رسالت مشترک حاصل شود. برای انجام این امر، آنها باید رفتار مطلوب، ارتباطات، چشمانداز سازمانی و راهبرد آن را الگوسازی نموده و بر تحقق خطمشیها و نظامنامههای ضروری پافشاری نمایند.»52
عمل به تصمیمگیری در اداره امور سازمانها به قدری مهم است که میتوان سازمان را شبکه تصمیم مدیریت یا عمل تصمیمگیری دانست. کارکرد عمده مدیر در سازمان اخذ تصمیم به موقع و هوشمندانه است و هر یک از وظایف عمده و اساسی مدیریت، نظیر برنامهریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، کنترل و نظارت و... مستلزم تصمیمگیری صحیح میباشد. در چارچوب طراحی و اعمال یک مدیریت دانش جامع و پویا در سازمان، بهرهگیری از نظامهای اطلاعاتی مبتنی بر فناوری اطلاعات برای استفاده مناسب از دانش موجود، نظیر «نظامهای اطلاعات مدیریت»، «نظامهای تصمیمیار»، «نظام پشتیبانی مدیران عالی با بهرهگیری از اطلاعات برون سازمانی» و در نهایت، «حرکت به سوی طراحی و به کارگیری نظامهای خبره»، تصمیمگیری سریع و دقیق و هوشمندانه سازمانی میسر میگردد. در این میان، مدیریت دانش که وظیفه یکپارچهسازی سرمایههای دانش سازمان را بر عهده دارد، میتواند تا حد زیادی تضمینکننده این مهم باشد که در یک تصمیمگیری خاص، از تمامی دانش موجود در سازمان در این رابطه به نحو مؤثر و دقیقی استفاده شده است.
در جامعه مبتنی بر اطلاعات و دانایی نیز مدیریت دانش به عنوان ابزار و پایه اصلی رهبری و تصمیمگیریهای هوشمندانه، این امکان را فراهم میآورد که تصمیمات صحیح سیستمی و دقیقی بر مبنای شرایط زمان و مکان اتخاذ شود.
5. راهبرد بازطراحی فرایندهای سازمانی
با کمک مدیریت دانش، میتوان به طراحی مجدد فرایندهای سازمانی پرداخت و از این رهگذر، به افزایش ظرفیت دانش سازمان و تقویت آن برای ایجاد ارزش افزوده بیشتر و یادگیری فزونتر دست یافت.53
با توجه به نقش دانش و مدیریت دانش در سازمان، مدیران ارشد میکوشند سرمایههای دانش خود را به درستی شناسایی و سپس مدیریت کنند. برخی اوقات نیز فرایندهای ناکارآمد، توان رقابت پذیری را از سازمانها سلب میکنند و به همین منظور، استفاده از روشهای تغییر فرایند اجتنابناپذیر مینماید.
بنابراین، ارائه یک الگوی تجویزی و استفاده همزمان از روشهای بهبود فرایند و نظامهای مدیریت دانش برای حفظ دانش سازمانی و بهبود فرایندها ضروری است. در شکل زیر ارتباط مدیریت دانش و اصلاح فرایندهای سازمانی نشان داده شده است:54
برای درک بهتر رابطه مدیریت دانش و بازطراحی فرایندهای کاری، بررسی سیر تکامل بازطراحی فرایندهای کاری در طول زمان ضروری به نظر میرسد.
تجارب گذشته بیانگر این واقعیت است که دستگاهها و سازمانهای دولتی باید با بهرهگیری از مدیریت دانش، نسبت به اصلاح فرایندهای اقدام کنند که این موضوع باعت گذار از داراییهای حقیقی به سمت داراییهای دانش و اطلاعاتی میگردد.
6. خلّاقیت
موفقیت در عصر حاضر در گرو دو عنصر اساسی خلّاقیت و نوآوری است. سازمانها به خلّاقیت و نوآوری به عنوان یک دیدگاه راهبردی که برای سازمان مزیت رقابتی را به همراه میآورد، مینگرند. سازمانها بدون یک نظام حمایتکننده از خلّاقیت و نوآوری، در جهت تولید محصولات و خدمات جدید موفق نخواهند بود.
سنکر55 بر این باور است که در قرن بیست و یکم، کدگذاری دانش در تبدیل دانش ضمنی به خلّاقیت کمکی نمیکند، و اجزایضمنی خلّاقیت، فقط از طریق تجارب عملی یا تعاملات شخصی در داخل یا خارج از سازمان و شبکههای اجتماعی با خبرگانی که از تجارب و دانش مرتبط برخوردارند، میتواند تکامل پیدا کند، که آن را یادگیری از طریق انجام یک عمل مینامیم.56
تلاشهای نوآورانه در سازمان، نتیجه سرمایهگذاری در مدیریت دانش است. مدیریت سازمان میتواند با مدیریت صحیح خلّاقیت و نوآوری کارکنان دانشی خود، این امکان را برای آنها به وجود آورد که در مسائل سازمانی که نیاز به راهحلهای جدید دارند، از این افراد بهره گیرند.
خلّاقیت و نوآوری در سازمانها به تناسب موقعیت و شرایط، از اهمیت خاصی برخوردار میباشد. به طور طبیعی در سازمانهای گوناگون شرایط خاص یا بحرانی و اضطراری وجود خواهد داشت. در این شرایط، خلّاقیت و نوآوری اهمیت حیاتیتری نسبت به خلّاقیت در فرایند فعالیتهای انواع سازمانها در شرایط عادی خواهد داشت.
بنابراین، سازمانها باید شرایطی را فراهم سازند تا خلّاقیت و نوآوری به شکلی مداوم و پیوسته ظهور یابد و ایجاد چنین شرایطی یکی از وظایف مدیریت دانش است.
7. توجه به دانش افراد و نخبگان
جهتگیری توسعه منابع انسانی سازمانها باید به گونهای باشد که در یک روند موزون و رو به افزایش، جذب و پرورش نخبگان به عنوان نیروهای دانشی را در دستور کار خود قرار دهند و زیرساختهای لازم را برای پرورش استعدادهای آنان فراهم کنند.
هر قدر سهم منابع دانش در بافت نیروی انسانی سازمان افزایش یابد به همان میزان امکان بیشتری برای بالا بردن ضریب موفقیت مدیریت دانش فراهم میآید.
میزان توجه به افراد از عوامل اصلی موفقیت سازمانها در پیشی گرفتن از رقبای خود محسوب میگردد. به عقیده برخی محققان، مانند هیتر و مک کین، در شرکتهای نوین امروزی، توجه به افراد در فرایند مدیریت دانش از اهمیت فوقالعادهای برخوردار است.
کار را افراد انجام میدهند و نه فرایندها... نبوغ حقیقی سازمان به صورتی غیرعادی و اغلب از طریق الهامات است. افراد حقیقی، مسائل حقیقی را از طریق روشهایی حل مینمایند که فرایندهای رسمی، انتظار آن را ندارند.
یادگیری و کار، هر دو فعالیتی اجتماعی هستند... دانش گروهها در رویهها و روابطی وجود دارد که از کار با یکدیگر پدیدار میگردد.
سازمانها شبکهای از مشارکت هستند. هسته اصلی شرکتها، مشارکت است و قلب مشارکت نیز در قلب و روح کارکنان دانشی قرار دارد. تنها کارکنان هستند که ایجاد سازمان پیشرو را انتخاب میکنند... . وقتی سازمان به قدرت جمعی اذعان نموده و جریانهای ضعیفی را که منجر به پدیدار شدن انجمنها میشود، میپذیرد، گام بزرگی به سوی قرن بیست و یکم برداشته شده است.57
مدیریت دانش میتواند با بالا بردن سهم منابع دانشی در بافت نیروی انسانی سازمانها ضریب موفقیت خود را نیز افزایش دهد. سازمانها بدون توجه به مدیریت دانش در رسیدن به اهداف خود ناکام خواهند ماند. بنابراین، توجه بیشتر به مدیریت دانش ضرورتی فراوان دارد.
8. تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح
یکی از کارکردهای عمده مدیریت دانش، معطوف به تبدیل دانش ضمنی به صریح است تا این حجم عمده دانش سازمانی، در چرخه فرایندهای سازمانی و تصمیمگیری وارد شود.
از اینرو، در یک سازمان، صریحسازی دانش ضمنی افراد که ناشی از اشراقیات و شهودیات آنان است و ساختاردهی به آن به منظور نشر و اشاعه دانش حاصل از علم و تجربه این افراد در تمامی بخشهای سازمان، از جمله کارکردهای عمده مدیریت دانش محسوب میگردد.
«در مدیریت دانش، تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح، از اهمیت زیادی برخوردار است. در این زمینه، مدیران میانی نقش کلیدی و مهمی ایفا میکنند. آنها دانش ضمنی کارکنان رده عملیاتی و مدیران ارشد را ترکیب کرده و به صورت دانش صریح درآورده و در محصولات و فناوریهای جدید، به کار میگیرند.»58
گاندی با اذعان به سختی تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح، بهرهگیری از روشهایی نظیر ایجاد گروههای دانشی، ارتباطات نوشتاری و تعاملات رودررو، مصاحبه، آموزش و... را در این زمینه، مؤثر میداند: «چالش واقعی مدیریت دانش در توانایی تشخیص و تسخیر دانش ضمنی است، به طوری که در هنگام نیاز، قابل بازیابی باشد. دانش صریح، به آسانی قابل ثبت و انتقال است، اما تشخیص، تصرف و انتقال دانش ضمنی مشکل است. بنابراین، بیشتر سازمانها تنها بر مدیریت دانش صریح تمرکز میکنند و استفاده از دانش ضمنی را به وقوع تصادفی آن وامیگذارند.»59
مدیریت دانش در سازمانهای مختلف میتواند با تدوین و بهرهگیری از سازوکارهای جمعآوری و دستهبندی و بهرهوری مطلوب تجربیات گذشته، ضمن انتقال این منابع دانشی گرانبها به نسلهای بعدی، گامهای مؤثری در جهت تقویت نقاط قوت و برطرف نمودن نقاط ضعف احتمالی بردارد.
9. تولید دانش جدید
مدیریت دانش در سازمان تلاش دارد تا با اشاعه دانش صریح زمینه بهرهبرداری از دانش و تولید دانش جدید را فراهم کند. جکی اسوان60 در اینباره آورده است: «منظور مدیریت دانش، اشاعه دانش صریح است... . ماحصل مدیریت دانش، بهرهبرداری و تولیددانش جدید است.»61
سوزی آلارد نیز بر این باور است: «هدف مدیریت دانش، تولید دانش صحیح است که قادر به ایجاد فرایندهای صحیح در زمان و شکل درست و به منظور ایجاد ارزش درست باشد. اغلب اوقات، دانش صحیح، دانش جدیدی است که در انحصار سازمان نبوده و بسیار گرانقیمت، کند و غیرقابل استحصال از منابع خارجی سازمان است. بنابراین، خلق دانش، بخش ضروری اجرا و هدایت مدیریت دانش در سازمان است.»62
آلن رادینگ، با بیان مفهوم «حلقه دانش»، عقیده دارد که به دنبال به کارگیری دانش و مستندسازی نتایج حاصل از آن دادهها، اطلاعات و دانش جدیدی تولید میشود.63
با توجه به سیاستگذاری کلان کشور در جهت حمایت از تولید علم و دانش جدید، نقش مدیریت دانش در اشاعه دانش و بهرهبرداری و کاربردی کردن آن اهمیت فوقالعادهای دارد.
بنابراین، خلق دانش و تولید علم هنگامی تحقق مییابد که بتوان دانشهای نهفته تمام عناصر دانشی سازمانهای مختلف و مراکز علمی را در سطح خرد و کلان استخراج و در بدنه سازمانها و مراکز علمی جاری نمود. این مهم هنگامی تحقق مییابد که دانش به شکل مطلوبی مدیریت گردد. این مدیریت اعم از منابع انسانی، سازمانی و... میباشد. البته به نظر میرسد که برای رسیدن به هدف مورد نظر سازمانها در کنار توجه ویژه به مدیریت دانش، باید مدیریت پژوهش نیز در سازمانها و مراکز علمی مورد توجه قرار گیرد؛ زیرا کاستیهای فراوانی از این نظر وجود دارد.
نتیجهگیری
در این نوشتار به سؤالات مطرح شده پاسخ داده شد و میتوان اظهار داشت که مدیریت دانش میتواند با یکپارچهسازی سرمایههای دانشی سازمانها در بخشهای مختلف و تأثیرگذاری مستقیم بر مفاهیمی مانند مشتریمداری، یادگیری سازمانی، اعتلای فرهنگ سازمانی، رهبری و تصمیمگیری هوشمندانه، بازطراحی فرایندها، تولید دانش جدید و تبدیل دانش ضمنی به صریح و توجه دانش افراد و نخبگان، زمینه ارتقای صحیح فعالیتها و رسیدن به اهداف موردنظر را به همراه داشته باشد.
موارد فوق از جمله کارکردهای کلیدی مدیریت دانش هستند که سازمانها برای رسیدن به اهداف خود به شدت نیازمند آنها میباشند. بدیهی است سازمانها بدون داشتن راهبرد مشخصی در استفاده از مدیریت دانش نمیتوانند بهرهای از این کارکردها داشته باشند و میبایست در این خصوص سیاستهای راهبردی تدوین گردد.
بر این اساس، باید مطالعات گستردهای در سازمانها و مراکز علمی مختلف در زمینه مدیریت دانش انجام شود و پس از استخراج مؤلفههای کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سطح سازمانها و مراکز علمی، بر اساس آن، راهبردهای دانشی لازم ارائه گردد. بدیهی است در صورت توجه ویژه به مدیریت دانش و استفاده گسترده از آن در سازمانها و مراکز علمی به منظور رسیدن به اهداف خود، شاهد موفقیت و تحول عظیمی در عرصههای مختلف جامعه خواهیم بود.
پى نوشت ها
1 دانشجوى دکترى جامعهشناسى دانشگاه علّامه طباطبائى. دریافت: 20/11/87ـ پذیرش: 2/2/88.
2ـ ر.ک: شرکت مشاوران توسعه آینده، مدیریت دانش: مفاهیم، تجربیات و پیادهسازى.
3. Lemon.
4. M. Lemon & P. S. Sahota, Organizational Culture as a Knowledge Repository for Increased In Innovative Capacity, p. 1.
5. Hamel.
6. Gray Hamel, "The Why, What, and How of Managment in Innovation" Harvard Business Review, p. 12.
7. Nonaka & Takeuchi.
8. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanies Companies Creat the Dynamics of Innovation, p. 41.
9. C.F. Nonaka & R. Toyama, "Knowledge Creation as a Synthesizing Process, in Hitotsubashi on Knowledge Managment, Singapore, John Wiley & Sons.
10. Wah.
11. C.F. L. Wah, "Making Knowledge Stick" Managment Review, v. 88, No 5.
12. Havens and Knapp.
13. C. Havens, E. Knapp, "Easing into Knowledge Managment" in Strategy & Leadership Strategy and Leadership, v. 27, p. 4.
14. Hibarrd.
15. A Okunoye, Knowledge Managment and Global Diversity: A Framework to Support Organization in Developing Countries PhD disseration, University of Turku, Finland.
16ـ گانب بات، «مدیریت دانش در سازمانها: بررسى تأثیر متقابل فناورى، فنون و انسان»، علوم اطلاعرسانى، ش 1و2، ص 77ـ78.
17ـ ر.ک: محمود زرگر، اصول و مفاهیم فنآورى اطلاعات.
18 American Productivity and Quality Center.
19. A Okunoye, Knowledge Managment and Global Diversity: A Framework to Support Organization in Developing Countries PhD disseration University of Turku, Finland.
20. C.F. Turban Efrain, Information Technology for Managment: Transforming Organization in the Digital Economy.
21. Sugumaran & Bose.
22. D. Leonard & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation", California Managment Review, v. 40, p. 12.
23. Gilbert.
24. Probst Gilbert & etal, Managing Knowledge: Building Blacks for Success, p. 30.
25. Bukowitz & Willams.
26. C.F. W. Bukowitz & R. Williams, The Knowledge Managment Field Book.
27. Suzie Allard.
28. Suzie Allard, "Knowledge Creation" Handbook on Knowledge Managment, p. 367.
29 Hals apple.
30. C. W. Holsapple & K. D. Toshi, A Knowledge Management Ontology, in Handbook on Knowledge Managment, p. 85.
31. Ibid.
32. Karl Kalseth, "Knowledge Management from A Business Requires Strategy Perspective" Journal of FID Review, v. 1, pp. 37-41.
33. D.S. Misra.
34. D. S. Misra & R. Hariharan & M. Khanjea, "Knowledge Managment Framework for Goverment Organization" Information System Managment, p. 43.
35. C.F. W. Bukowitz & R. Williams, The Knowledge Managment Field Book.
36. C.F. R. Malhoyra, "Effective Customer Relationship Managment By Customer Knowledge Managment" Handbook of Customer Relationship Management.
37. Gandhi.
38. S. Gandhi, Knowledge Managment and Refrence Services, The Journal of Academic Libraianship, v. 30, No 5, p. 368.
39. Alex & David Bennet.
40. Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, pp. 439-456.
41. A. Carneiro.
42. A. Carneiro, "The Role of Intelligent Resources in Knowledge Managment", Journal of Knowledge Managment, v. 5. No. 4, p. 358.
43. Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, v. 5, No. 4, p. 358.
44. Hargadon.
45. A.B. Hargadon, "Firms As Knwoledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous Innovation", California Managment Review, v. 40, No. 3, p. 209.
46. Leonard & Sensiper.
47. D. Leonard & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation", Californian Managment Review, v. 40, No. 3, 1998, p. 112.
48. Ribiere & Sitar.
49. Vincent Ribiere & Alesa Sasa Sitar, "Critical Role of Leadership in Wurturing a Knowledge-Supporting Culture" in Knowledge Managment Research and Practice, p. 39.
50. Delong & Fahey.
51. D.W. Delong & L. Fahey, "Diagnosing Cultural Barriers To Knowledge Managment", Academy of Managment Executive, v. 14, No. 4, p. 113.
52. Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, v. 5, No. 4, p. 439.
53. OA. EL. Sway, Obert A. Josefek, Jr., "Business Process as Nexus of Knowledge", Handbook on Knowledge Managment, pp. 425-440.
54ـ ر.ک: مصطفى جعفرى، «اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسى مجدد در سازمان»، تدبیر، ش 167.
55. Senker.
56. J. Senker, "Tacit Knowledge and Models of Innovation", Industrial and Corporate Change, v. 4. No. 2, pp. 424-447.
57. James D. Mckeen & Heather A. Smith, Making IT Happen: Critical Issues in IT Management, p. 2930.
58ـ ر.ک: على رضائیان، «نقش مدیر عالى دانش در مدیریت دانش»، تدبیر، ش 155.
59. S. Gandhi, Knowledge Managment and Refrence Services, The Journal of Academic Libraianship, v. 30, No 5, p. 368.
60. Jacky Swan.
61. Jacky Swan, "Knowledge Management in Action", Handbook on Knowledge Management, pp. 271-296.
62. Suzie Allard, "Knowledge Creation" Handbook on Knowledge Managment, p. 367.
63ـ ر.ک: آلن رادینگ، مدیریت دانش.
منابع
ـ بات، گانب، «مدیریت دانش در سازمانها: بررسی تأثیر متقابل فناوری، فنون و انسان»، علوم اطلاعرسانی، ش 1و2.
ـ جعفری، مصطفی، «اولویت انتخاب بین دانش و مهندسی مجدد در سازمان»، تدبیر، ش 167.
ـ رادینگ، آلن، مدیریت دانش، ترجمه محمدحسین لطیفی، تهران، سمت، 1381.
ـ رضائیان، علی، «نقش مدیر عالی دانش در مدیریت دانش» تدبیر، ش 155.
ـ زرگر، محمود، اصول و مفاهیم فنآوری اطلاعات، تهران، بهینه، 1382.
ـ شرکت مشاوران توسعه آینده، مدیریت دانش: مفاهیم، تجربیات و پیادهسازی، تهران، شرکت مشاوران توسعه آینده، 1385.
- Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, 2003.
- Allard, Suzie, "Knowledge Creation" Handbook on Knowledge Managment, NewYork, Springer, 2003.
- Bukowitz, W. & R. Williams, The Knowledge Managment Field Book, London, Financial Times, Prentice Hall, 1999.
- Carneiro, A., "The Role of Intelligent Resources in Knowledge Managment", Journal of Knowledge Managment, v. 5. No. 4. 2001.
- Efrain, Turban, Information Technology for Managment: Transforming Organization in the Digital Economy, NewYork, John Willey & Sons, 2003.
- Gandhi, S., Knowledge Managment and Refrence Services, The Journal of Academic Libraianship, v. 30, No 5, 2004.
- Gilbert, Probst & etal, Managing Knowledge: Building Blacks fo Success, London, 2000.
- Hamel, Gray, "The Why, What, and How of Managment in Hovation" Harvard Business Review, (Feb 2006).
- Hargadon, A.B., "Firms As Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuas Innovation", California Managment Review, v. 40, No. 3, 1998.
- Havens, C., E. Knapp, "Easing into Knowledge Managment" in Strategy & Leadership Strategy and Leadership 27 (1999).
- Holsapple, C. W. & K. D. Toshi, A Knowledge Management Ontology, in Handbook on Knowledge Managment, Germany, Springer-Verlay, 2003.
- Kalseth, Karl, "Knowledge Management from A Business Requires Strategy Perspective" Journal of FID Review, v. 1, pp. 37-41.
- Leonard, D. & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group in Novation", California Managment Review, v. 40, 1998.
- Leonard, D., & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation", Californian Managment Review, v. 40, No. 3, 1998.
- Malhoyra, R., "Effective Customer Relationship Managment By Customer Knowledge Managment" Handbook of Customer Relationship Management, 2001.
- Mckeen, James D., & Heather A. Smith, Making IT Happen: Critical Issues in IT Management, NewYork, Wiley, 2003.
- Misra, D. S. & R. Hariharan & M. Khanjea, "Knowledge Managment Framework for Goverment Organization" Information System Managment, 2003.
- Nonaka & R. Toyama, "Knowledge Creation as a Synthesizing Process, in Hitotsubashion Knowledge Managment, Singapore, John Wiley & Sons, 2004.
- Nonaka, Ikujiro & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanies Companies Creat the Dyhamics of Ihhovation, London, Oxford University Press, 1995.
- Okunoye, A., Knowledge Managment and Global Diversity: A Framework to Support Organization in Developing Countries PhD disseration University of Turku, Finland, 2003.
- Ribiere, Vincent & Alesa Sasa Sitar, "Critical Role of Leadership in Wurturing a Knoledge - Supporting Culture" in Knowledge Managment Research and Practice, NewYork, Palgrave Macmillan Ltd, 2003.
- Senker, J., "Tacit Knowledge and Models of Innovation", Industrial and Corporate Change, 1995, v. 4. No. 2, pp. 424-447.
- Swan, Jacky, "Knowledge Management in Action", Handbook on Knowledge Management, 2003, pp. 271-296.
- Sway, OA. E L., Obert A. Josefek, Jr., "Business Process as Nexus of Knowledge", Handbook on Knowledge Managment, 2003, pp. 425-440.
- Wha, L., "Making Knowledge Stick" Managment Review, v. 88, No 5, 1999.
Lemon, M., & P. S. Sahota, Organizational Culture as a Knowledge Repository for Increased In Hovative Capacity, London, Pergmon, 2003.
منبع: ماهنامه معرفت / شماره 137
نویسنده : حسن فراهانی
نظر شما