چالش اقتصاد و مدیریت
مدیریت آمریکایی به‌شدت تحت سیطرة تفکر اقتصادی است. اقتصاددانان که هیچ مدل مشخصی برای سازوکارهای اقتصادی جوامع ندارند، هر از چند سال یک مدل انتزاعی غیر عملی و غالباً غیر انسانی را عَلَم می‌کنند و با اصرار، همه را به پیروی از آن فرامی‌خوانند. برخی از سیاستمداران سطحی هم که از خود چیزی ندارند، گول این جماعت را می‌خورند و گاری کشورهاشان را به اسب لنگ اینان می بندند تا مجدداً پس از چند سال متوجه این تصمیم اشتباه شوند و هزینة گزافش را از گردة مردم و به‌ویژه نیروی کار درآورند.
متأسفانه دانش مدیریت از آغاز، توسط کسانی چون تیلور و فورد با معیار اقتصادی و جهان شمول «کارآیی» و One best way آغاز گشت. پس از آن هم اقتصادانان دیگری چون ایگور آنسف، هربرت سایمون و مایکل پورتر در این کورة داغ دمیدند. همکاری سیاستمداران با این گروه، هر صدای دیگری را در نطفه خفه کرد و فریاد کسانی چون راسل ایکاف، گریس آرجریس و مینتزبرگ به ‌گوش کسی نرسید.
اشکال بزرگ این اندیشة اقتصادی در بنگاه این است که بنگاه را که باید قاعدتاً جایی باشد برای زندگی پرنشاط و شورآور انسان‌ها در تعامل و تفکر و خلاقیت و آرامش و لذت، به یک ماشین کارآیی بی‌رحم تبدیل می‌کند. در ایران هم متأسفانه و به‌ویژه در سه‌ دهة اخیر، سازمان‌ها محل تاخت وتاز اقتصاد و مهندسی شده و جنبه‌های انسانی در آن کاملاً فراموش شده است. خوب است که دولت محترم پروژه‌ای را دربارة اندازه‌گیری رضایت کارکنان به یک گروه بی‌طرف پیشنهاد بدهد تا همه بدانند که به جای سازمان‌های کار، علم، پژوهش و تولید، چه «قفس‌های آهنینی» را برای کارکنان آفریده‌ایم.
اقتصاددان‌ها برای کسادی بزرگی که از سال 2008 شروع شد، دلایل حاضر و آماده‌ای در آستین دارند. تراز پرداخت‌های آمریکا از سال‌ها قبل دچار بحران شده بود. دولت بوش با کسری هنگفت بودجه روبه‌رو بود. آمریکایی‌ها پس‌انداز نمی‌کردند و در عوض بسیاریشان وام‌های خود را تمدید می‌کردند تا بتوانند بیشتر خرج کنند؛ در حالی که برای کمبودها به سرمایه‌گذاران خارجی به‌خصوص دولت چین متکی بودند. این وضعیت قابل دوام نبود. اقتصاددان‌ها هم پس از وقوع فاجعه آن ‌را تأیید کردند و در 2008 ماجرا به اوج خودش رسید.
لیکن هنوز هم یک چیز این اقتصاددان‌ها را سر درگم کرده است. اقتصاد آمریکا پیش از این واقعه بسیار امیدوارکننده بود؛ سود کورپوریشن‌ها فوق‌العاده بود و کسب‌‌و‌‌کار آمریکا به‌طور خیره‌کننده‌ای کارآمد به‌نظر می‌آمد. «بهره‌وری در ایالات متحده بالا می‌رود»، یکی از عنوان‌های اصلی اینترنشنال هرالد تریبیون در دسامبر 2005 بود؛ با عنوان فرعی «همچنان‌که تولید بالا می‌رود، هزینة نیروی کار کاهش می‌یابد.» این وضعیت بسیار دلگرم ننده بود. پس چرا این فاجعه رخ داد؟

ضرر بهره‌وری به جای منافع بهره‌وری
پاسخ این پرسش در آمارهای متخصصان اقتصاد خُرد نهفته است و در واقع در پس و پشت تئوری‌های اقتصاد خرد که پیوسته کورپوریشن‌ها را به‌ مثابه «شخص» در نظر می‌گیرند؛ چه کارآفرین بنیان‌گذار و چه مدیران عالی اجرایی بعدی که «ارزش سهامداران» را بیشینه می‌کنند. بیشتر شرکت‌های آمریکایی تحت نظارت مدیران و فراتر از بهره‌وری، از درون فاسد شده بودند. بهره‌وری نه‌تنها مؤسسات بزرگ آمریکایی بلکه مؤسسات افسانه‌ای آن را هم ویران می‌کرد.
بسیاری از این منافع بهره‌وری در حقیقت ضررهای بهره‌وری بودند. برای درک این مطلب، فرض کنید که شما در سال 2008 رئیس یک کورپوریشن بزرگ هستید و می‌خواهید در حالی که به ارقام بهره‌وری کمک می‌کنید، از سریع‌ترین راه و در کنار شرکتتان، مبلغ زیادی نقدینگی هم برای خودتان فراهم کنید. برای این کار بهترین استراتژی کدام است؟ همة کارکنان را اخراج کنید و فروش را از محموله‌های موجود در انبار انجام دهید. در این صورت هزینه‌های نیروی انسانی ناپدید می‌شود، در حالی که فروش ادامه می‌یابد و حتی می‌تواند افزایش هم پیدا کند، زیرا شما برای آن‌که ته موجودی انبار را به‌سرعت در بیاورید، حاضرید در قیمت فروش تخفیف‌های قابل توجهی هم بدهید.
بنابراین در حالی که شما همه چیز را نقد می‌کنید، بهره‌وری به‌سرعت بالا می‌رود؛ البته تا زمانی که موجودی انبار شرکت‌ تمام شود. در واقع تقریباً این همان چیزی است که در اقتصاد آمریکا اتفاق افتاد و موجودی انبار این اقتصاد در سال 2008 تمام شد.
ارزش سهامداران در این دوران‌های عجیب و غریب هیچ ربطی به ارزش شرکت ندارد؛ ارزش‌های انسانی که جای خود دارند. ارزش سهامداران نام بی‌مسمایی بود برای بالا بردن قمیت سهام شرکت‌ها با ‌سرعتی هرچه بیشتر که به یک جنون پنهان در دهة 2000 تبدیل شد. زیرا تحلیل‌گران بازار فشار بیش از اندازه‌ای به مدیران شرکت‌ها وارد می‌کردند تا قیمت سهام خود را بالا ببرند، در حالی که باورش اکنون دشوار می‌نماید. در آن روزها شرکت‌های سهامی عام باید هر 3 ماه یک‌بار گزارش عملکرد منتشر می‌کردند. گویی کسی می‌توانست تغییر در سرنوشت یک مؤسسة بزرگ را از اکتبر تا دسامبر تشخیص بدهد. باوری از این خنده‌دارتر وجود ندارد، اما این باور مسخره کار خودش را کرد. یعنی توانست توجه اکید مدیران عالی را به جای محصول یا خدمت و مشتریان، فقط بر عملکرد قابل اندازه‌گیری متمرکز کند؛ به بیان دیگر بر نتیجه‌های امروز و نه ثروت فردا.
رهبری به‌ مثابه قهرمان، اما کارکنان این شرکت‌ها چگونه می‌توانستند توجه فردی خود را به حداکثرسازی ارزش سهامداران معطوف کنند در حالی که آن‌ها هرگز سهامداران را ندیده بودند؟ سهامدارانی که بیشترشان سهام را صبح می‌خریدند و بعد از ظهر می‌فروختند؟ کارکنان واقعاً چه انگیزه‌ای برای خدمت به چنین کسانی دارند؟ به‌ویژه که «ارزش سهامداران» با صراحت، هر ادعایی را که کارکنان نسبت به نتیجة کار خود داشته باشند، نادیده می‌گیرد.
پاسخ نگرش اقتصادی کورپوریشن که ذکر آن رفت، این بود که
الف) فقط یک نفر، یعنی مدیرعامل، مسئول عملکرد کل شرکت قلمداد می‌شود.
ب) در آن یک نفر از طریق اعطای سهام و غیره انگیزه ایجاد کنید.
ج) دادن کارت سفید مجازی به او که هر طور که صلاح می‌داند و با سرعت تمام اقدام کند.
البته در این لفاظی هیچ چیز دربارة ساختن فرهنگ شرکت برای بلندمدت و تشویق کار تیمی کارگران دانشی و غیره وجود ندارد. حقیقت این بود که شرکت‌ها قدرت را حول محور مدیرعامل تا حدی متمرکز کردند که در چند دهة اخیر دیده نشده بود.
بی‌عدالتی وحشتناکی که این امر در توانایی کورپوریشن‌ها به‌عنوان یک شخصیت تعاونی بر جا گذاشت، اشکالی ندارد! این‌که مدیرعاملی که کوچک‌ترین اطلاعی از شرکت، فرهنگ و مشتریان آن ندارد، می‌تواند سوار اسب سفید شرکت شود و با شمشیر تیز هرچه را که شرکت در سالیان دراز به‌‌وجود آورده، گردن بزند، اصلاً اشکالی ندارد!
به بازارهای مالی باید خدمت کرد و این یعنی وارد شدن به عصر رهبری قهرمانی، تا یک نفر شخصاً بتواند همه را هدایت کند و عملکرد کوتاه‌مدت قابل اندازه‌گیری را از هر راهی که ممکن است، بالا ببرد. فساد قانونی، اما دقیقاً چطور؟ چگونه این رهبران قهرمان موفق می‌شوند که قیمت سهام را با آن سرعت بالا ببرند؟
همان‌طوری که می‌دانیم، برخی از ایشان تقلب کردند، یعنی دفاتر را آن‌چنان دست کاری کردند تا اوضاع و احوال را کاملاً مثبت نشان دهند، اما این فقط نوک کوه یخ بود. زمانی که فساد قانونی برملا شود، دادگاه باید به آن رسیدگی کند. رایج‌تر و درونی‌تر از این، فساد قانونی پنهان است که «اعتبار»ی را که بسیاری کورپوریشن‌ها در طول سالیان دراز از آن بادقت مواظبت کرده بودند، بر باد داد. چون حسابداران در اندازه‌گیری این اعتبار مشکل داشتند، به همین دلیل اصلاً به حساب نمی‌آمد. اما همین حسابداران مطمئناً می‌توانستند سودهای کوتاه‌مدت را اندازه بگیرند؛ درست همان‌طوری که اقتصاد‌دان‌ها بهره‌وری را اندازه می‌گیرند. لذا مدیران عامل توانستند این عملکرد محدود را بسیار ماهرانه و غالباً ماهرانه‌تر از مدیریت خود شرکت، مدیریت کنند.
هدف در واقع گول‌زدن تحلیل‌گران مالی یا دست کم گول‌زدن کسانی بود که توسط این تحلیل‌گران به خرید سهام ترغیب می‌شدند. لذا انواع کارکنان را سرگرم تهیة برنامه‌های بی‌فایده‌ای برای تحت تأثیر قراردادن سرمایه‌گذاران خارجی ‌می‌کردند. یکی از کسانی را که می‌شناختم، به مشاجره‌های بزرگی که دربارة پاورپوینت‌های مربوط به برنامه‌هایی که همه در شرکت می‌دانستند هرگز اجرا نخواهد شد درمی‌گرفت، همیشه پوزخند می‌زد.
از جملة دیگر استراتژی‌های عوام‌پسند عبارت بودند از درب‌و‌داغان کردن برند (مرسدس‌های کوچک؛ چون کیفیت دایملرز تحلیل رفت) و استثمار مشتریان (هر چه را که اکنون می‌توانی از مشتری دربیار و مراجعة مجدد مشتری را فراموش کن)؛ البته همیشه به نام «کیفیت» محصول و «خدمات» مشتری. به قولی «ادغام‌ها» (و در واقع مصادره‌ها) هم رایج بود. «معامله را انجام بده و عواقب موفقیت آن‌ را به دوش دیگران بینداز»، شگرد بزرگ‌تر شدن از رقبا بود و نه بهترشدن. بهترشدن به کوشش و زمان احتیاج داشت. در واقع با راحت‌شدن همیشگی از دست برخی از این رقبا دیگر لازم نبود شما برای بهترشدن زحمت زیادی هم بکشید. روشن است که بیشتر این ادغام‌ها با شکست مواجه شدند و غالباً با فلاکت، اما تا این شکست معلوم شود، بیشتر آن مدیران عامل رفته بودند و از شهرت به‌دست آمده حداکثر بهره‌برداری را کرده بودند.
مشهورترین این روش‌ها و از همه نزدیک‌تر به فروختن از موجودی، چیزی بود به نام «کوچک‌سازی»؛ اسم بی مسمایی برای اخراج کارکنان عملیاتی و مدیران میانی چپ و راست. اگر قیمت سهام پایین می‌آمد، حتی اگر شرکت سودآور باقی مانده بود، انواع مختلف کارکنان را از در بیرون می‌انداختند و آن‌ها را چون استخوانی برای جذب سگان گرسنة مؤسسات مالی جلوی پای آن ها می‌انداختند.
منابع انسانی به جای خود، ولی متأسفانه این استخوان‌ها یا بر اساس اصطلاحات رایج که تحقیر کمتری هم در خود ندارد، «منابع انسانی»، به انسان‌های حی و حاضر تعلق داشت. منابع یعنی چیزهایی (اشیاء) که با آن‌ها همه کار می‌توان کرد. انسان‌ها آدمند؛ جا ندارند. به‌علاوه هنگامی که بیرون می‌روند، همة اطلاعات سازمان را در مغزشان با خود می‌برند. درست است که اطلاعات مفیدی در کامپیوتر وجود دارد، اما آن‌ها اطلاعات صریحند و بسیار مهم‌تر از آن‌ها اطلاعات ضمنی است که در مغز آدم‌های باتجربه جای دارد و هیچ کورپوریشنی برنامه‌ای برای پیاده‌کردن آن‌ها ندارد.
این آدم‌ها همچنین قلب‌ها و روح‌های مؤسسات خود را در اختیار داشتند. به همین دلیل این رهبری «قهرمانی» نبود که آمریکا را به بزرگ‌ترین موتورخانة اقتصاد جهان تبدیل کرد، بلکه این همه ناشی از کوشش‌های صادقانة انواع کارکنان، مهندسان، مدیران میانی و همین‌طور مدیران عالی‌ای بود که واقعاً به محصولات، خدمات و مشتریان اهمیت می‌دادند. در سال 2008 پیدا کردن این‌جور آدم‌ها در شرکت‌های سهامی عام تقریباً دشوار بود. حتی در میان «منابع انسانی» باقی‌مانده در این نوع مؤسسات که منتظر بودند کوچک‌سازی به آن‌ها هم برسد، یافتن این تیپ آدم‌ها ناممکن بود.
و آن ساعت سرانجام فرارسید. اخراج‌های اولیه کار خودش را کرد و شرکت‌ها را با مشکل مواجه ساخت. در نتیجه مدیران دست به کار شگفت‌انگیزتری زدند و آدم‌های بیشتری را اخراج کردند. یعنی بر شعله‌های آتشی که مؤسسه را در میان گرفته بود، نفت بیشتری پاشیدند.

مدیریت کلان از طریق محکوم کردن
گویی ابری سیاه بر فراز کسب‌و‌کار آمریکا فرود آمده بود که آن‌هایی را که با انجام واقعی کار (طراحی، تولید، فروش) سروکار داشتند، از کسانی که آن‌ها را کنترل می‌کردند و دخالتی در انجام کار نداشتند، جدا می‌کرد. در عوض این دومی‌ها استراتژی‌های کلان خود را از بالا اعلام می‌کردند و ادغام‌های بزرگی را از همان بالا معامله می‌کردند و در نتیجة این دو، استانداردهای عملکردی را برای همة زیردستان ابلاغ می‌کردند که باید به آن‌ها برسند. در آن بالا «مدیریت بر مبنای محکوم کردن» بود. جالب است که در همان زمان «مدیریت خرد» آن‌چنان مطرود شده بود که «مدیریت کلان» (آدم‌هایی در سمت‌هایی که اصلاً نمی‌دانستند کی به کی است) ‌دست در کار نابودکردن کسب‌وکار آمریکایی بودند.
بنابراین در آستانة سال 2008 ما انرون‌ها، ای‌‌ال‌‌تایم وارنرها، و ای‌تی‌اندتی‌ها را داشتیم. سپس بریتیش‌پترولیوم هم به آن‌ها پیوست و در حالی که مبالغ هنگفتی را به‌صورت تبلیغاتی صرف کسب اعتبار و آبرو در زمینة محیط‌ زیست می‌نمود، در پسله و پنهانی داشت از هزینه‌هایی می‌کاست که فاجعه می‌آفرید. از جمله در تگزاس آتش‌سوزی پالایشگاهی که 15 نفر را کشت و در آلاسکا نشت بسیاری از لوله‌های نفت. در هیولت‌پاکارد، مدیرعامل جدیدی از راه رسید و اعلام کرد که استراتژیش را کاملاً تدوین کرده، پیش از آن‌که حتی یک روز هم در شرکت باشد؛ حضور در صنعت که پیش‌کش. چنین تفرعنی شرکت‌های آمریکایی را در بر گرفته بود. پیش از این هرگز این همه هیاهو دربارة رهبری وجود نداشت، در حالی که اثرش هرگز کمتر نبود.
ضمناً این مدیرعامل مثل بسیاری از مدیرعامل‌های دیگر، خودش را به چشم یک قمارباز بزرگ می‌دید. قمار آن‌ها عبارت بود از «با پول دیگران کار کردن». اگر برنده می‌شدند، پول زیادی به‌دست می‌آوردند (از طریق گزینة سهام) و اگر می‌باختند هم همان پول را از طریق چتر نجات طلایی (ادعا می‌کردند به خاطر «قبول ریسک‌ها») به جیب می‌زدند. بعضی وقت‌ها فقط برای کشیدن کارت، این پول‌های هنگفت را نصیب خود می‌کردند. مثل هنگامی که پاداش تکمیل یک معاملة ادغام را می‌گرفتند، حتی بدون آن‌که نتیجة کار معلوم باشد. چه سال‌های دیوانه‌ای!

بهره‌وری بر شانه‌های کارکنان و مدیران
اگر مجدداً به «کوچک‌سازی» بازگردیم، می‌توانیم بپرسیم چه شد که این همه آدم در این همه شرکت یک‌باره مازاد تلقی شدند؟ آیا این شرکت‌ها پیش از این، این همه متورم بوده‌اند؟ یا آن‌که مدیران جدید آن‌ها بصیرت تازة چشم‌گیری برای بالا بردن کارآیی شرکت‌ها داشتند؟
با توجه به این‌که تعدادی از این شرکت‌ها پیش از کوچک‌سازی هم عملکرد خوبی داشتند، متحمل‌ترین توضیح این است که مدیرعامل‌های جدید فقط فایده‌های فروش از موجودی را کشف کردند، مطمئناً این خیلی ساده‌تر از بهبود ارزش واقعی شرکت بود. اصلاً چرا باید به خدمت، کیفیت، حتی (جرأت کنیم و بگوییم) شکست خوردن در مدیریت توجه کرد؟ این کار می‌برد. در عوض، ایشان خط پایین را به بالا منتقل کردند. سودها را تخمین زدند و سپس هزینه‌ها را عمدتاً از طریق اخراج کارکنان مدیریت کردند. البته همه را نمی‌شد اخراج کرد. عده‌ای باید می‌ماندند که موجودی را به بیرون منتقل کنند. لذا بیشتر این «کارآیی» از این راه به‌دست آمد که مدیران عامل ناکامی‌های خود در بهبود عملکرد واقعی را به شانه‌های کارکنان و مدیران میانی که باقی مانده بودند، فروریختند که باید این مقدار بیشتر کار می‌کردند و این به نوبة خود و تا حدود زیادی موجب «خستگی مفرط» شد که به اصطلاح رایج زمان تبدیل گشت و موجب افزایش قابل توجه تشویش و نگرانی در میان آن همه آدم در آمریکای شرکتی را فراهم آورد.
هیاهوی بزرگی دربارة «رقابت شدید» و «محیط‌های متلاطم» و غیره به راه افتاد، ولی بسیاری از این‌ها شیشة کبودی بود که برای گیج کردن مدیران عالی جلوی چشم آن‌ها گرفته می‌شد. باید دانست شرکت‌هایی که با مهارت و با استراتژی‌های مطلوب اداره می‌شدند و کارکنان را مشارکت می‌دادند (که در میان شرکت‌های سهامی عام کمتر و کمتر دیده می‌شدند)، به‌راحتی توانستند به حیات سالم خود ادامه دهند.
انجام این حجم کار اضافی باید عادلانه باشد، یعنی حق‌الزحمة آن به کارکنان پرداخت شود، اما پرداخت نمی‌شد. آقای پال‌کروگمن اقتصاددان در سرمقالة پنجم دسامبر 2005 در نیویورک‌تایمز، این نکته را شرح می‌دهد که «ارتباط چندانی میان رشد کلی اقتصاد و وضعیت اقتصادی خانواده‌های آمریکایی وجود ندارد.» درآمد یک خانوادة متوسط «برای سال پنجم فروافتاد»، در حالی که تعداد «افزایش آمریکایی‌های بدون بیمة درمانی ادامه یافت.» و این همه باوجود این حقیقت است که رشد قابل توجه سود شرکت‌ها از سال 2001 هم‌چنان ادامه یافته است.
از زمان تراست‌های بزرگ اواخر قرن نوزدهم کسانی که کنترل شرکت‌های بزرگ آمریکایی را به عهده دارند، بقیة جامعه را این‌چنین نچاپیده بودند. درست است که نرخ اشتغال، آن‌طور که اقتصاددان‌های زمان ما اندازه می‌گیرند، بالا بود، اما این چه نوع اشتغالی بود؟ و اتحادیه‌ها که با مشقت بسیار نقش خود را به عنوان مدافع نیروی کار آمریکایی تثبیت کرده بودند، کجا بودند؟
تا سال 2000 این اتحادیه‌ها اخته شده بودند. درود بر اقدامات دولت ریگان در دهة 1980 و سپس فروپاشی کمونیسم که موجب شد هرگونه حرکت جمعی مشکوک تلقی شود و هر نوع فردگرایی باشکوه و اساسی؛ از جمله و با تعجب بسیار «تجارت آزاد». شخصیت‌های جمعی با تظاهر و فریب به‌عنوان افراد یا «اشخاص» نور چشم قانون تلقی می‌شوند. کورپوریشن‌ها به شخص (اشخاص) تبدیل شده‌اند، در حالی که اشخاص را به‌صورت منابع درآورده‌اند.

داستان‌هایی فراتر از آمار
کروگمن در سرمقالة یاد شدة فوق، «توسعة اقتصادی برای بیشتر آمریکاییان فاقد شادمانی است» را به‌عنوان «هاله‌ای از ابهام» مطرح می‌کند. اگر او به جای اقتصاددان، مردم‌شناس بود که بیشتر به کارکردهای دورنی فرهنگ شرکتی می‌پرداخت تا آمارهایی که شرکت‌ها بیرون می‌دهند، اصلاً تعجب‌آور نبود.
من هم مردم‌شناس نیستم، اما در آن سال‌ها من با بسیاری از آدم‌ها در کورپوریشن‌های بزرگ آمریکایی (در همة بخش‌های کورپوریشن‌های بزرگ آمریکایی) صحبت کردم و یک داستان را مکرر ‌شنیدم. یک ویراستار در یک شرکت انتشاراتی که با او ارتباط داشتم، به من گفت که «هنری، تو باور نمی‌کنی این‌جا چی می‌گذره.» یکی از دانشجویان سابقم که به یک سمت مدیریت در صنعت مخابرات رسیده بود، گفت: «من یک ‌سال مرخصی گرفتم؛ دیگر نمی‌توانستم آن وضع را ادامه بدهم.» یک مدیر میانی در یک شرکت تکنولوژی پیشرفته گفت: «این دیگر حالت مسخره پیدا کرده، تنها چیزی که مدیران به آن فکر می‌کنند، ادغام است. هیچ‌کس در ردة مدیریت عالی محل سگ هم به مشتریان نمی‌گذارد.» یک مدیر فروش سطح بالا که در هواپیما با او آشنا شدم، گفت که برای فروش ماشین‌آلات آمریکایی به خارج از کشور دچار مشکل شده، زیرا کیفیت و خدمات در آمریکا به‌شدت تنزل کرده است.

نماد لاغر و معتدل
هیچ‌کدام از این داستان‌ها در آمارهای اقتصاددان‌ها دیده نمی‌شد، اما هر کسی می‌توانست ببیند. مثلاً هر کسی که در آن زمان می‌شنید وال‌مارت به نماد کسب‌وکار آمریکایی تبدیل شده، به‌روشنی این مشکل را می‌دید. اگر خیلی به عقب برگردیم، می‌توانیم بگوییم این شرکت چنین شنلی را از شرکت‌هایی چون دوپان و فورد (در سال‌های نخستینشان) و سپس در سال‌های جدید از هیولت‌پاکارد، آی‌بی‌ام، و تری‌ام، اینتل و جنرال‌الکتریک به ارث برد. همة این شرکت‌ها به‌خاطر توانایی‌های نوآوری‌ به این شهرت رسیده بودند. همة آن‌ها به ساختن موتورخانة اقتصاد آمریکا کمک کرده بودند و بعد نوبت وال‌مارت شد.
وال‌مارت جز لبخند و سلام برای مشتریانش چه داشت؟ حقوق کم، داغان کردن اتحادیه و صرفه‌جویی در بیمه‌های درمانی. نماد مد روز کسب‌وکار!‌ «لاغر و معتدل» بود با شدت و حدت تمام. معنای این شعار بسیار تحسین شده چیست؟
در آن سوی همین سکه، گزارشی از سازمان همکاری اقتصادی و توسعه در سال 2005 نشان می‌داد که در تحقیق و توسعة آمریکایی «کاهش چشم‌گیری» روی داده است. آمریکا اقتصاد خود را بر پایة ظرفیت نوآوری و کشف کردن آن ساخته بود. مهندسان آمریکایی مورد تحسین جهانیان بودند. تا سال 2008 که MBAها و متخصصان مالی و حقوق‌دانان کنترل شرکت‌های آمریکایی را در دست گرفتند، مقدار معتنابهی از این اکتشاف‌ها جای خود را به استثمار دادند.

کوشش‌های شدید برای قبولاندن «ارزش سهامدار»
کورپوریشن‌ها مؤسسات اجتماعی یا اجتماع‌هایی هستند که بهترین عملکرد آن‌ها هنگامی است که در آن‌ها انسان‌های متعهد در ارتباطی تعاونی و در شرایط احترام و اعتماد به فعالیت می‌پردازند. اگر این نباشد، همة نهاد کسب‌وکار فرو می‌ریزد. البته مگر این‌که رقبای شما هم وضعی بهتر از شما نداشته باشند.
به همین دلیل در آن سال‌ها سیاستمداران، اقتصاددانان و بازرگانان آمریکایی کمپینی راه انداختند تا مفهوم ارزش سهامدار را در سراسر جهان ترویج کنند. آن‌ها نام این ‌کمپین را گذاشتند «جهانی سازی»، اما در واقع کوشش ایشان برای ترویج مدلی از مدیریت بود که در آمریکا شکست خورده بود.
شاید باید گفت که صادر کردن بدبختی و فلاکت‌، مشارکت دادن دیگران در «بی شادمانی» ای بود که کروگمن درباره‌اش نوشته بود. برخی شرکت‌ها در دیگر کشورهای جهان در آن غرق شدند و تعداد بی‌شماری از آن‌ها درهم شکستند. اما مقاومت‌هایی هم در برابر آن وجود داشت، به‌ویژه در کشورهایی که خودشان در کسب‌وکار سنت‌های نیرومندی داشتند؛ مثل ژاپن، آلمان و فرانسه (که مقاومتش مورد توجه ویژة رسانه‌های جمعی آمریکا واقع شد و شاید جای معقولی برای زندگی باشد، اما اصلاً «بهره‌وری» ندارد.)
ژاپن با فرهنگ شرکتی نسبتاً مساوات طلبانه و چشم‌انداز بلند مدتش به‌ویژه ارزش ملاحظه داشت. شیوة مدیریت ژاپنی در دهة 1980 مد روز آمریکا بود، اما این روش با آمدن ارزش سهامدار و در حالی‌ که ژاپن با مشکلاتی مواجه می‌شد، کاملاً از آن دیار رخت بربست. صاحب‌نظران مدیریت در آمریکا در حالی که کارآیی را تحسین می‌کردند، شیوة مدیریت ژاپنی را مورد مذمت شدید قرار دادند، اما آیا مشکل ژاپن شیوة مدیریتش بود یا دیگر عوامل اقتصادی از جمله نظام بانکی؟ پاسخ را مظهر شیوة مدیریت ژاپن به ما می‌دهد با نمادی کاملاً متفاوت؛ تویوتا صعود می‌کرد، در حالی که جنرال‌موتورز در حال سقوط بود.

چه امکان‌های دیگری وجود داشت؟
آیا می‌شد جلوی این سقوط را گرفت؟ مطمئناً پیش از 2008 می‌شد اقداماتی انجام داد. مثلاً باید تحلیل‌گران مالی را از گرده‌های کورپوریشن‌ها پایین ‌آورد. گویی شرکت‌ها از دفاتر این تحلیل‌گران اداره می‌شدند، اینان بی آن‌که بدانند در این مؤسسات بزرگ چه می‌گذرد، اصرار داشتند که بزرگ‌ترین تغییرات را بدهند. آیندة بلندمدت محلی از اعراب نداشت. در درجة نخست اصلاً بسیاری از شرکت‌ها لزومی نداشت که وارد بورس شوند. راه‌های صبورانه‌تر و عاقلانه‌تری برای تأمین مالی مؤسسات وجود داشت.
شرکت‌ها هم‌چنین می‌توانستند «حاکمیت شرکتی» را جدی بگیرند. به جای آن‌که در اتاق هیأت‌مدیره صندلی‌های راحتی را جابه‌جا کنند، می‌توانستند این صندلی‌ها را به کسانی بدهند که عمیقاً نگران قدرت پایدار مؤسسه بودند، زیرا مؤسسه همه چیز آن‌ها بود؛ یعنی کارکنان.
فراتر از هر چیز، می‌توانستند از ورود اشخاص پولکی به کسوت مدیریت عالی جلوگیری کنند. آزمونش می‌توانست این باشد: هر کس که حقوق و مزایای آن‌چنان بزرگی می‌خواست که او را از دیگران متمایز می‌کرد، از جمله امنیت‌هایی که دیگران نداشتند، نباید می‌گذاشتند به سمت‌های «رهبری» منصوب می‌شد. فکر می‌کنید چند نفر از مدیران عامل شرکت‌های سهامی بزرگ سال 2008 (رهبران) در این آزمون قبول می‌شدند؟

اکنون چه می‌توان کرد؟
اما هیچ‌کدام از این کارها تا سال 2008، هنگامی که تبانی نامقدس طمع مالی و عقاید خشک اقتصادی چنان سیطرة کشنده‌ای بر آمریکا افکند، صورت نگرفت. مدیران عالی باید به‌گونة دیگری انتخاب می‌شدند و به‌صورت دیگری به آن‌ها پرداخت می‌شد تا این واقعیت را منعکس کند که برای کار تیمی و سلامت بلندمدت کورپوریشن کار می‌کنند و انسان‌ها واقعاً «مهم‌ترین دارایی» شرکت‌ها تلقی می‌شدند.
از همه مهم‌تر، شرکت‌ها را باید رهبرانی واقعی، وظیفه‌شناس، متعهد و فروتن اداره کنند که توجهی جدی نسبت به «زندگی اجتماعی» شرکت هم دارند.
اکنون چه باید کرد؟ در آغاز باید همة چیزهایی را که اقتصاد آمریکا را چنین به زانو درآورده، مورد سؤال قرار داد؛ اقتصاددان‌ها و تحلیل‌گران ظاهربین ساده‌لوح، ارزش سهامدار که ارزش مؤسسه و همین‌طور ارزش‌های انسانی را نادیده می‌گیرد، «حاکمیت» به‌عنوان بهانه‌ای برای متمرکز کردن وضع موجود؛ «رهبری» که فقط تکبر و تفرعن از آن بر می‌خیزد؛ تلقی مؤسسه به‌عنوان مجموعه‌ای از «کارگزاران» منفصل به جای اجتماعی از اعضای فعال و بالاخره تعلق خاطر بی‌اندازه به اندازه‌گیری که خواه ناخواه کمیت را مقدم بر کیفیت قرار می‌دهد.
حتی در آن روزهای عجیب و غریب سال 2008، چیزهایی وجود داشت که می‌توانست مدل عقلانی شرکت‌ها تلقی گردد. شرکت انتشاراتی Berrett-Koehler در سانفرانسیسکو سهام خود را به نویسندگانش فروخت که شرکت را می‌شناختند و قدر ارزش‌های واقعی آن می‌دانستند. شرکت‌هایی که بنیان‌گذاران یا خانواده‌های بنیان گزار آن‌ها روحیة عملکرد بی‌کم‌وکاست را حفظ کردند، شرکت تعاونی بزرگ با مالکیت کارکنان، کشورهایی که سرمایه‌داری در آن‌ها شکل دیگری گرفته بود (ژاپن)، حتی یک شرکت مشاور مدیریت چندملیتی مقیم آمریکا که مدیرعامل آن با رأی مخفی مدیران عالی انتخاب گردید. اما آیا آن‌ها این شیوه را به هیچ یک از مشتریان خود توصیه کردند؟
تا زمانی که ما نفهمیم شرکت‌ها چگونه به‌عنوان اجتماع‌های انسانی برای رسیدن به عظمت کار می‌کنند و چگونه جامعه‌ها برای رسیدن به توازن و تعادل، نیازهای اجتماعی را با نیازهای اقتصادی ترکیب می‌کنند، نخواهیم توانست از این مغاکی که در آن فرو افتاده‌ایم، نجات پیدا کنیم.

* در سال 2008 هنری مینتزبرگ هنوز استاد مطالعات مدیریت دانشکدة مدیریت Desautels در دانشکدة مک‌گیل، در مونترال و رئیس هیأت علمی کارشناسی ارشد بین‌المللی رهبری بهداشت است. او یکی از نویسندگان پرکار و مشهور رشتة مدیریت است که نظرهایش همیشه مورد توجه بوده است.

منبع: / سایت / باشگاه اندیشه ۱۳۸۸/۰۲/۰۹به نقل از: saipaonline.com30/1/1388
نویسنده : هنری مینتزبرگ
مترجم : سهراب خلیلی شورینی