مقدمه
استخدام و نگهداشت بر اساس مهارتها و دانش افراد، به عنوان رایج ترین روش مدیریت استعدادها در ایران، مورد استفاده قرار می گیرد؛ اگر چه، این روش دیگر عوامل مهم مورد نیاز برای موفقیت پایدار شغل را، نادیده می گیرد.

جذب افراد مناسب و نگهداشت آنها ممکن است در نگاه اول امری ساده در مدیریت منابع انسانی به نظر برسد ولی هر دو فرایند نیازمند در نظر گرفتن عواملی مهم‌اند که در دراز مدت منجر به موفقیت یا شکست کسب و کار می شوند.

مبانی علمی
فرایند و ارزیابی بهینه کاوی، متکی بر سه مورد مهم در استخدام و نگهداشت است:
الگوی رفتاری، ارزشها و ضریب وظیفه
زمانی که این سه عامل مهم با استفاده از ابزارهای سنجش، ارزیابی شوند، فرایند استخدام و نگهداشت کاملتر می شود. این روش، هم به کارفرما برای سرمایه گذاری بر روی بهترین داوطلبان کمک می کند، هم به افراد برای یافتن بیشترین موفقیت در نشان دادن بالاترین کارایی، یاری می‌رساند.

فهم جنبه رفتاری افراد و نیازمندیهای رفتاری شغل، کمک شایانی به استخدام و نگهداشت افراد با کارایی بالا در بلند مدت می کند. کارل یونگ، روان‌شناس معروف آلمانی، مدل « روان شناختی» خود را در سال 1921 معرفی کرد.

او چهار الگو را بر اساس ویژگیهای روان‌شناختی معرفی کرد: متفکر، احساساتی، حساس، شهودی.

الگوی رفتاری چهارعاملی در سال 1920 توسط ویلیام مولتن مارستون ارائه شد. بر اساس تئوری او، رفتارهای قابل مشاهده به خود - مفهومی کمک می‌کند و ابزاری است برای پیش بینی رفتار انسانی. دکتر بیل بانستتر مؤسس شرکت TTI ابزارهای سنجش و ارزیابی (Style Insight) آنلاین را بر اساس فعالیتهای دکتر مارستون به وجود آورد. این ابزارها با سنجش کلامی ترجیحات افراد، آنها را در چهار شاخه رفتاری طبقه بندی می کند:
- چیره و غالب: مربوط به کنترل، قدرت و جرأت.
- اثر بخشی: مرتبط با موقعیتهای اجتماعی و ارتباطات.
- ثبات (سلطه پذیری به تعبیر مارستون) : مرتبط با صبر، مقاومت و تفکر.
- وجدان ( احتیاط، تطابق به تعبیر مارستون) : مرتبط با ساختار و سازمان.

بنابراین، تقسیم بندی الگوهای رفتاری، زیربنایی برای پروسه بهینه کاوی شغلی به وجود می آورد. این روش رفتارهای مورد نیاز برای هر شغل را معین کرده، در مدت مصاحبه رفتارهای داوطلبان را سنجیده، با آن مقایسه می کند. پژوهشها نشان می دهند، اگر که الگوی رفتاری فرد با رفتارهای مورد نیاز شغل مطابقت داشته باشد، آنگاه فرد کارکرد بهتری در زمان خدمت از خود نشان داده، از رضایت شغلی بیشتر همراه با فشار کمتر در محیط کار برخوردار خواهد شد. این امر منجر به کاهش جابه‌جایی نیروی انسانی می شود (Bonnstetter, 2007).

آیا چگونگی شناخت ارزشها و نگرشها به بهبود فرایند استخدام و نگهداشت منجر می شود؟ ادوارد اسپرانگر، روان‌شناس آلمانی، با توصیف ارزشها و نگرشها در تئوری شخصیتی به این گونه، مشارکت کرده است:
- نگرش نظری با علاقه به کشف حقایق ناشناخته،
- نگرش سودگرایانه با علاقه به کارآمدی،
- نگرش زیبایی شناختی با علاقه به نظم و هماهنگی،
- نگرش اجتماعی با علاقه و عشق به مردم،
- نگرش سیاسی با علاقه به قدرت،
- نگرش مذهبی با گرایش به یگانگی و سازگاری (Spranger, 1928).

 

هر روزه ما با موقعیت هایی روبه‌رو می شویم که نیازمند تفکر، تصمیم گیری و عمل هستند. عمدی یا سهوی، هر تصمیم، واکنش یا عمل؛ توسط عقاید، ارزشها، نگرشها و تجربه‌های پیشین، برانگیخته می شوند. عقاید و ارزشها با یکدیگر آمیخته اند. سیستم ارزش گذاری در مدت زمان بر این اساس به وجود می آید و نگرشهای ما را تشکیل می دهد.

فعالیتهای اسپرانگر به پیدایی پایه و اساسی برای سنجش نگرشهای انسان و پی بردن به چرایی اعمال دیگران و ارزشهایشان منجر شد. پژوهشها نشان می‌دهند که شناخت ارزشهای افراد، تیم ها و سازمانها موجب کاهش تناقضها، افزایش حفظ استعدادها، بهبود کارایی و بهره وری و انرژی بخشیدن به گروههایی که برای هدفی مشترک گردهم آمده‌اند، می‌شود. از جمله این مزایا می توان به کاهش جابه‌جایی نیروی انسانی، کاهش شدید هزینه ها و افزایش رضایت ذی‌نفعان اشاره کرد (TTI, 2007).

در نتیجه، هر چه ارزشهای شخص به مشوقهای یک شغل نزدیک تر باشند، فرد از تمایل بیشتری برای انجام آنها برخوردار می شود. در زمینه نگهداشت، مدیران منابع انسانی با ارزیابی ارزشهای فردی و شغلی و مقایسه آنها، قادر به هدایت افراد در راستای کارایی بهتر شده، می توانند آنان را تشویق کنند.

آخرین عامل در فرایند بهینه کاوی شغلی و ارزیابی برای انجام بهترین استخدام و نگهداشت، ضریب وظیفه است.

پژوهشهای انجام گرفته توسط دکتر گازارا نشان داده اند که رابطه ای عمیق میان انواع وظیفه یا ضریب وظیفه (TQ)، کارایی و رضایت شغلی وجود دارد. همچنین این پژوهشها مبین این حقیقت هستند که هر چه ضریب وظیفه افراد به ترجیحات فردی آنها نزدیکتر باشد، رضایت شغلی آنان افزایش می یابد (Gazzara, 2003). اساس این نظریه، استفاده از ضریب وظیفه در فرایند بهینه کاوی شغلی است. ایجاد هماهنگی بین شغل و افراد، چه برای استخدام افراد جدید، و چه برای افزایش رضایت شغلی کارمندان فعلی، گامی مهم در تخصیص بهترین شغل است.

به عنوان نمونه، اگر ترجیحات فردی برای انجام وظایف عادی و دائمی، رفع عیب و پروژه ای معین و ترکیب آنها با ضریب وظیفه شغل مقایسه شود، آن گاه می توان بهترین نامزد برای استخدام را در این زمینه مشخص کرد و میزان رضایت شغلی را بالا برد. بنابراین، درک ضریب وظایف شغلی (عادی و دائمی (تکراری) – رفع عیب (حل مشکل) – فعالیت های پروژه ای (برنامه ریزی) ) و هماهنگی آنها با ترجیحات فردی، متضمن نرخ بالای موفقیت در استخدام و نگهداشت است.

پی بردن به ضرایب وظیفه افراد، به ایجاد انگیزش درونی کمک می کند. بنا به گفته کوزس و پوسز: ما براین باوریم که اگر افراد باید بهترین کارایی را از خود نشان دهند، وجود انگیزش درونی الزامی است». تجربه نشان می دهد که کارمندان به طور عمومی ضریب وظیفه خود را می‌دانند، اما دانش کمی در چگونگی ترکیب فعالیتهای کاری برای دستیابی به انگیزش دارند. فعالیتهای دکتر گازارا منجر به پیدایی فرمولی برای فهم و ایجاد ضرایب وظیفه مشخص شد، به‌گونه ای که افراد قادر به حفظ بالاترین میزان انگیزش درونی و رضایت شغلی در محیط کار می‌شوند. بنا بر گفته دکی و رایان: انگیزش درونی، یا انجام کار به دلیل لذت بخشی آن، یکی از مهمترین انواع انگیزشها است. انسانها را می توان هم درونی و هم برونی تشویق کرد ولی انگیزش درونی، اثری عمیق تر و پایدارتر بر انسان ها دارد (Gazzara,2004).

فرایندهای ارائه شده
این مقاله با بومی سازی فرایند بهینه کاوی شغلی، شرکت TTI با توجه به بازار داخلی ایران فرایندی مطابق (شکل 1) را پیشنهاد می کند.

مراحل بهینه کاوی شغلی
دانستن نیازمندیهای شغل برای انتخاب و نگهداشت داوطلبان مورد نظر کارفرما، امری ضروری است. در مقایسه با دیگر فرایندهای تعریف شغلی، فرایندهای استفاده شده برای بهینه کاوی شغلی، بر اساس شناخت مسئولیتهای مهم اند. بدین ترتیب که موقعیت شغلی بر اساس رفتار، ارزشها و نوع فعالیتهای خواسته شده در راستای نگهداشت و بالاترین کارایی، مورد بهینه کاوی واقع می شود.

مشاوران با انجام جلسه‌های طوفان فکری به بررسی موقعیت شغلی می‌پردازند. شرکت کنندگان این جلسه‌ها از سوی کارفرما، افرادی آگاه و مرتبط با آن موقعیت شغلی هستند. به عبارت دیگر، آنها متخصصان امراند.

روند کار به این صورت است که در یک جلسه هدایت شده، مشاوران موضوع بحث را در جهت یافتن مسئولیت های اساسی شغل هدایت کرده، سپس با تکمیل پرسشنامه، به گزارش تحلیل سه عاملی شغل دست می یابند. پرسشنامه‌ها می‌توانند به صورت جمعی مورد بحث واقع شده، یا به صورت فردی و آنلاین پر شوند. در مورد نخست، متخصصان امر جلسه ای هدایت شده با مشاوران خواهند داشت که در آن به بحث درباره نیازمندیهای شغل پرداخته، گزارش شغل حاصل می شود. در مورد دوم، مشاوران با دریافت و ترکیب گزارشهای شغلی از هر یک از متخصصان امر، گزارشی تلفیقی به وجود می آورند. سپس این گزارش توسط متخصصان مورد بحث واقع می شود تا پیش فرضها معین شوند. این گزارش در بردارنده مشخصات شغلی مورد نیاز برای داشتن بالاترین کارایی بر اساس رفتار، ارزشها و نوع فعالیتهاست. همچنین مطالب نهایی که باید از داوطلبان پرسیده شود، در این گزارش گنجانده شده است. (شکل 2)

نکته مهم این است که پس از استفاده از فرایند بهینه کاوی در تعریف یک شغل در سازمان، می توان از این فرایند در ارزیابی داوطلب استخدام شده برای نگهداشت، سود برد.

 

مرحله مصاحبه
در این مرحله، مشاوران فهرستی کوتاه از داوطلبان را که پرسشنامه آنلاین ابزار سنجش تحلیل سه عاملی داوطلب را پر کرده اند در اختیار دارند. مشاوران با انجام مصاحبه با داوطلبان پرسشهای تعریف شده در «گزارش تحلیل سه عاملی شغل را از آنها می پرسند. مصاحبه می تواند توسط کارفرما یا مشاوران انجام شود. پس از تحلیل پاسخها، مشاوران گزارش مقایسه ای شغل / استعداد را بر اساس نتایج آزمون داوطلبان و گزارش تحلیل سه عاملی شغل ارائه می کنند.

همچنین ارزیابی تحلیل سه عاملی داوطلب بر اساس سه عامل مهم در موقعیت شغلی تدوین می شود. این عوامل عبارتند از: رفتار، ارزش و نوع فعالیت کاری. این ارزیابی میزان ترجیح شخص را در رابطه با موقعیت بهینه کاوی شده برآورد می‌کند. این امر سازمان را در شناخت بهتر داوطلب، انجام مقایسه مناسب با شغل و تشخیص چگونگی تناسب داوطلب و شغل، یاری می رساند. به علاوه، مدیران منابع انسانی سازمان به کمک این ابزار می‌توانند برنامه‌ای برای نگهداشت افراد پس از استخدام تدوین کنند.

مرحله تصمیم گیری
در این مرحله، گزارشهای شغل و استعداد ترکیب شده و گزارش مقایسه ای تلفیقی که پایه و اساس تصمیم گیری را تشکیل می دهد ایجاد می شود. این مرحله تضمین کننده بهترین استخدام است که منجر به نگهداشت مناسب می‌شود. مشاوران در این مرحله جلسه ای نهایی با کارفرما برای بحث درباره شایستگی داوطلبان پیشنهاد شده برگزار می کنند که این بحث، بر اساس نتایج ارزیابی های به عمل آمده، مصاحبه ها و گزارشهای مقایسه ای شغلی / استعداد هستند. این فرایند به سازمان کارفرما کمک می کند که در مرحله انتخاب، زمان و هزینه را با استفاده از فرایند بهینه کاوی شغلی و ارزیابی استعداد، کاهش دهد.

 

سنجش ها
همان‌گونه که اشاره شد، در این روش، سه عامل الگوی رفتاری، ارزشها و ضریب وظیفه، مورد بررسی قرار می گیرند.

در زمینه الگوی رفتاری، عوامل زیر مورد ارزیابی قرار گرفته، از صفر تا ده نمره دهی می شوند:
1- رقابت پذیری؛
2- تعیین ضرورت؛
3- تغییر مداوم ؛
4- محل کار سازمان یافته ؛
5- تجزیه و تحلیل اطلاعات؛
6- تطبیق پذیری؛
7- مشتری مداری ؛
8- تعامل پیوسته با دیگران.

سپس سه ویژگی اصلی رفتاری، برای شغل مورد نظر اولویت بندی می شود.
و در مورد ارزشها به بررسی موارد زیر پرداخته خواهد شد:

 

1- نگرش نظری و علمی؛
2- نگرش سودمندی عملی ؛
3- نگرش هنری همراه با حس زیبائی‌شناسی‌؛
4- نگرشهای اجتماعی ؛
5- نگرش فرد گرایانه ؛
6- نگرشهای سنتی.

در این بخش نیز موارد یادشده از صفر تا ده نمره دهی شده، اولویت بندی می‌شوند.
نکته‌ دارای اهمیت اینکه وقتی در مورد ضریب وظیفه صحبت می شود، منظور بررسی این سه مورد است:
1- وظایف روزمره: وظایفی هستند که کاملاً قابل پیش بینی هستند و می بایست به سرعت انجام شوند.
2- وظایف مربوط به رفع عیب: وظایفی که غیر قابل پیش بینی هستند و می بایست به سرعت انجام شوند.
3- وظایف پروژه ای: وظایفی که قابل پیش بینی هستند ولی الزاماً نباید به سرعت انجام شوند.
روش ارزش دهی این بخش، به این صورت است که جمع سه مورد بالا از100 درصد محاسبه شده، برای هر مورد درصدی تعیین و اولویت بندی می شوند.

نتیجه گیری
مزایای فرایند بهینه کاوی شغلی و ارزیابی هماهنگی شغلی / استعدادی، با استفاده از تحلیل سه عاملی، عبارتند از:
- فرایند بهینه کاوی شغلی مؤید این است که شرکت به طور کافی نیازمندیهای شغلی را شناخته است. حتی با وجود شایستگی های تعریف شده، این فرایند مسئولیت های اصلی و حقیقی را تأیید می کند و رفتار، ارزشها و نوع فعالیتهای مورد نیاز برای شغل را تعریف کرده، تا افراد بر مبنای آنها انتخاب شده، بالاترین کارایی را نشان دهند.

- در فرایند پاداش‌دهی مشوقها و ارزشهای درونی داوطلبان شناسایی شده و مبنای کار قرار می گیرند. این امر باعث نگهداشت طولانی مدت فرد در موقعیت مطلوب می‌شود.

- فرایند بهینه کاوی شغلی، پرسشهای مناسب برای مصاحبه را ایجاد می کند که گامی است در انتخاب درست افراد.

- فرایند بهینه کاوی شغلی در موقعیت مدیریتی، دوباره می تواند در فرایند ارزیابی کارایی مدیران آن منصب و حتی کارشناسان مربوطه نیز مورد استفاده واقع شود.
به طور خلاصه، ارزیابی و بهینه کاوی با استفاده از روش تحلیل سه عاملی که بر مبنای الگوی رفتاری، ارزش / نگرش و ضرایب وظیفه افراد هستند، فرایند انتخاب و نگهداشت نیروی انسانی را به شکل قابل ملاحظه ای بهبود می بخشد. اولاً، این فرایند جابه‌جایی نیرو را کاهش می دهد.

ثانیاً، در انتخاب استعدادهای مناسب برای هر شغل به مسئولان کمک می کند تا مانع صرف هزینه های سنگین استخدام شوند که بیش از سه برابر حقوق سالیانه است. این هزینه می تواند تا 14 برابر حقوق سالیانه به ویژه در سطوح اجرایی، باشد (Cheryl, 2006). در پایان، این فرایند تضمین کننده نگهداشت بلند مدت استعدادهای مناسب، در شغل مطلوب است.

ارزیابی دوباره کارمندان بر اساس بهینه کاوی شغلی به منظور هدایت مجدد یا کاریابی مجدد به منظور رسیدن به حداکثر کارآیی و رضایت شغلی که منجر به نگهداشت طولانی می شود.

در مقایسه با سایر فرایندهای استخدام که به طور عمده بر مبنای مهارتها و دانش فنی، تحصیلات و تجربه‌های افراد هستند، فرایند بهینه کاوی شغلی ضمن در نظر گرفتن این معیارها، رفتار، ارزشها و ضرایب، وظیفه مشاغل و افراد را نیز موردنظر قرار می دهد. این روش نه تنها بهترین داوطلب را انتخاب می کند، بلکه تضمین کننده رضایت و عملکرد بالای آنها برای نگهداشت بلند مدت، نیز خواهد شد.‌

منابع
Bonnstetter, Bill J., The Universal Language DISC: A Refernce Manual, 4 th edition, Eleventh Printing, 2007.
Eduard Spranger, Types of Men (Lebensformen; Halle (Saale): Niemeyer, 1914; translation by P.J.W. Pegors: New York: G. E. Stechert Company, 1928).
TTI Success Insights Personal Interests, Attitu;des and Values, Target Training International Success Insights Flyer, 2007, p1.
Kevin D. Gazzara, THE RELATIONSHIPS AMONG THE MIXTURE OF TASK TYPES, PERFORMANCE, SATISFACTION, AND THE IMPLICATIONS FOR FLOW, Pro Quest Information and Learning Company, UMI Microform 3082002, 2003, p3.
Dr. Kevin D. Gazzara, Using Task – Quotient @ (TQ) to maximize individual motivation & Job satisfaction, Intel Corporation, 2004. p1.
Chery1 Thomas, Hire Right the First Time, The Business Corridor, July 23 2006, p47.

ساسان مومنی: کارشناس ارشد مدیریت اجرایی و مدیرعامل شرکت راهبران دانش مدیریت رادمان
لی لی مولوی: کارشناس ارشد مدیریت اجرایی و مدیر توسعه کسب و کار شرکت راهبران دانش مدیریت رادمان

منبع:ماهنامه شماره ۲۰۵ تدبیر