امروزه مطالب فراوانی پیرامون مدیریت دانش در سازمانها مطرح می گردد. تاکید اکثر این مطالب استفاده از فناوری اطلاعات در کسب، ذخیره و تسهیـم اطلاعات است. اما یک سوال اساسی تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــی توانیم به دانش دنیا که واقعاً در تحقق نتایج مهم موثر است مجهز شویم؟ فکر بهترین عملکرد (BEST PRACTICE) طی دهه 80 و 90 به شهرت رسید. اما در حقیقت بسیـــاری از موفق ترین روش شناسی ها ناموفقند. رسم بر این است که ما نخست موضوعهایی را مشخص می سازیم که فکر می کنیم سازمانها در آن عملکرد بالایی دارند و سپس زمینه را برای تحقق بهترین عملکرد فراهم می سازیم. این رویکرد، دارای ایرادات متعددی است. چنین الگوبرداری (BENCHMARKING) ممکن است سازمانی را در بالاترین نقطه منحنی عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاکید عمده این الگو اغلب اوقات بر عملکرد شرکتهای بزرگ است که ممکن است براساس یک الگوی قدیمی بهترین عملکرد باشد (نظیر مهارتهای مدیریت عملکرد که بازتاب ارتباط متقابل رئیس و زیردست است). تحقیق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانین و مقررات را زیرپا بگذارید»، دیدگاه متفاوتی را مطرح می کند: در واقع شرکتهای برتر وجود خارجی ندارند - تنها گروههای کاری برتر وجود دارند.
بخشی از مشکل این است که این الگو غلط است. به جای اینکه عملکرد یک شرکت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسی قرار گیرد، یک رویکرد بسیار جالب و سودمند این است که نتایج یا اهدافی را مشخص سازیم که می خواهیم مورد بررسی قرار دهیم و دریابیم که چه اقداماتی بدان نتایج منتهی می شوند. این مستلزم یک رویکرد موشکافانه تر به تحقیق یا پژوهش است که براساس آن خود شرکت در درجه دوم اهمیت قرار دارد.

تمرکز بر نتایج
دو روش آسان برای بررسی نتایج سازمانی وجود دارد. اولی تمرکز بر موسسان سازمان و دومی شناسایی طبقات مختلف اهداف استراتژیک. برخی از موسسان سازمان و انواع نتایجی که به آنان مربوط می شود عبارتند از:
مشتریان - سازمانهای برتر، مشتریان را جذب و حفظ می کنند؛
کارکنان - سازمانهای برتر، کارکنان را جذب، حفظ و از عملکرد بالای آنان بهره مند مــــــی شوند؛
صاحبان سرمایه - سازمانهای برتر، منابع مالی عظیمی را به چنگ می آورند؛
نسلهای آینده - سازمانهای برتر، ارزشهای آینده را بنا می کنند؛
تامین کنندگان و شرکای استراتژیک - سازمانهای برتر این روابط را ارتقاء می بخشند.
برخی از طبقات متعدد عملکرد که امروزه برای سازمانها مهم است عبارتند از:
جهانی سازی - سازمانهای برتر که در اندیشه جهانی سازی هستند به شیوه ای رفتار می کنند که منافع خود و منافع محلی به طور همزمان افزایش یابد؛
تغییر یا تحول - سازمانهای برتر به طور مستمر در اندیشه بهبود و نوآوری هستند؛
یادگیری - سازمانهای برتر تحصیل دانش را بهینه ساخته و آن را به تمام سطوح سازمان تسری می بخشند؛
رهبری - سازمانهای برتر امکان دسترسی سریع به شایستگیهای رهبری مورد نیازشان را دارند - تصمیمات آنان عملکرد فعلی آنان را بهینه کرده و زمینه را برای آینده مهیا می سازد.
هنگامی که ما نتایجی را مشخص ساختیم که معرف سازمانهای برتر است، قادریم تحقیقی را به اجرا درآوریم و به کار بگیریم که اقدامات منتهی به آن نتایج را شناسایی می کند.

تحقیق مبتنی بر نتایج:
من چندین سال است که در زمینه ارزیابی تحقیقات، مطالعـه و تلاش مـی کنم. از میان بیش از صدها مقاله و تحقیق انجام شده پیرامون موضوعهای خاص، تنها ده درصد به ارتباط بین عملکرد و هــدف تاکید می کنند. مابقی به ایجاد ارتباط بین عملکردها (رابطه بین عملکردهای ارتباطات مدیریت و عملکرد کارکنان) یا عملکرد و مفاهیم یا ساختارها (رابطه بین همکاری همکاران و انگیزش) می پردازند. هرچند این تحقیقات جالب و بالقوه سودمند هستند، اما تحقیقاتی که ارتباط بین نتایج و عملکرد را بررسی می کنند ناچیز و بسیار ضروری است.
بازنگریهای بسیار وسیعی که اخیراً توسط آکادمی علوم ملی در زمینه تحقیقات مربوط به بهبود سازمانهای جهانی صورت پذیرفته به این نتیجه رسیده است که این تحقیقات تاکنون مطالب اندکی درباره عملکردهای کاری گفته است. همچنین به این نتیجه رسیده اند که بهبود سازمانی یک رشته ای نوپا و بسیار سلیقه ای است. برخی از این سلیقه ها، ممکن است موثر باشند، اما بدون تحقیق برای کشف و شناسایی عوامل موثر و ناموثر، ما مکرراً دچار تکرار شده و عوامل کلیدی موفقیت را از دست می دهیم.
مشاوران، رهبران و کارکنان با بهره گیری از یک رویکرد علمی تر اجازه خواهند یافت تا تصمیمات و اقداماتشان - نظر، گفتار و استفاده بهینه تر از اوقات - را بر روی یافته های حاصل از تحقیقات معتبر متمرکز سازند. این امر ما را قادر خواهد ساخت که به آزمایش و اصلاح نظریات مان پرداخته و عملکردهای ناموثر را متوقف سازیم. مثلاً دیدگاه من نسبت به مشارکت تغییر یافته و با یافته ها و شواهد حاصل از تحقیقات بین المللی تقویت شده است. شواهد مهمی وجود دارد که ارتباطات تحول - رابطه و مزایای آن در ارتباط با مشتریان، شرکت و نیروی کار - می تواند به اندازه مشارکت مورد حمایت کارکنان قرار گیرد. علاوه بر این، هرچند مشـارکت در تصمیم گیری ممکن است مورد پذیرش سریع افراد قرار گیرد، اما در ارتباط با تعهد بلندمدت و قبول تحول حرف زیادی برای گفتن ندارد. یک عامل کلیدی در اجرای موفقیت آمیز یک برنامه تحول آن است که تحول به صورتی باشد که کار را به نوعی ارتقا ببخشد. من در آغاز، مشارکت را مورد تایید قرار می دادم و از وجود عوامل کلیدی موفقیت غافل بودم.

یافته های مهم
هنگامی که ما رابطه بین نتایج و عملکرد را مورد بررسی قرار می دهیم، آنچه را که می دانیم مورد تایید قرار می دهیم، از آنچه که مهم است آگاهی بیشتری به دست می آوریم، برای اعتقادات خود پشتیبان پیدا می کنیم یا خود را در حال تامل مجدد دیدگاهها و اولویتها می یابیم. در ادامه تعدادی از نتایج مهم را معرفی می کنیم که تا به امروز از یافته های تحقیقات جهانی محسوب می شوند. آیا قبلاً از آنها اطلاع داشتید؟ آیا به شما کمک می کردند تا اطلاعات بیشتری درباره آنها کسـب کنید؟ آیا آنها با عقاید و اعتقادات شما همراه بودند؟ آیا آنها به شما یک دیدگاه جدید یا حتی شگفت انگیـز می بخشند؟
موفقیت در برخورد با مشتریان: تحقیقات رضایت مشتری - ارباب رجوع مفهوم زیادی ندارد. معیار واقعی برای سنجش رضایت مشتری تکرار کسب و کار و پدیده «پیام مثبت به یک دوست» است. در این پدیده، مردم احتمالاً درباره یک تجربه مشتری خوب با دو یا سه نفر از دوستان خود صحبت خواهند کرد، و درباره یک تجربه مشتری بد با ده تا پانزده نفر به صحبت خواهند نشست. تنها رتبه بندی مهم در تحقیقات رضایت - مشتری، رتبه بندی بالا است. یک تحقیق خاص نشان داد افرادی که رتبه رضایتمندی آنان در یک معیار پنج امتیازی عدد پنج است احتمالاً شش بار بیشتر از افراد واقع در یک معیار چهار امتیازی به خرید مجدد اقدام خواهند کرد.

موفقیت در حفظ کارکنان:
هرچند پرداخت مساوی از اهمیت بالایی برخوردار است، اما عواملی نظیر روشهای سرپرستی و حمایت، ارتباطات، استخدام و داشتن یک دوست خوب در محل کار از عوامل نگهدارنده افراد در سازمانها به شمار می روند. درجات پرداخت نزدیک به انتهای ده پرداخت بالا نشان می دهد که چرا مردم در شرکتها باقی می مانند. این موضوع براین افسانه خط بطلان می کشد که شما افراد با استعدادی را می خرید که در شرکت باقی می مانند.
سازمانهایی که روابط مثبت و سازنده بین کارکنان و ارباب رجوع و بین کارکنان را تشویق می کنند نسبت به سازمانهایی که این روابط را تشویق نمی کنند خلاق تر هستند.
بهبود مهارتهای منابع انسانی در کنار ساختاردهی مجدد این احتمال را افزایـش مــی دهد که تغییرات موردنظر تحقق یافته و پایدار بمانند. موفقیت در جذب سرمایه گذاران: تحقیقی در 1000 شرکت در سراسر دنیا نشان داد که تمرکز مستمر بر روی مشتریان، کارکنان و سهامداران یکی از هشت خصوصیاتی است که عملکرد پنج درصد از موفق ترین شرکتها را متمایـز مــی سازد.
سازمانهایی که سهم بازار را به چنگ آورده و آن را حفظ می کنند در مورد دیدگاه، اهداف و معیار شفاف، دقیق و جدی هستند. اما درباره اجرا مشارکت جویانه و انعطاف پذیرند.
سرمایه گذاران قیمت بالایی بابت شرکتهای دارای مدیریت قوی پرداخت خواهند کرد: بین 17 و 27 درصد بیشتر از شرکتهایی که صرفاً از نظر مالی موفقند.

موفقیت جهانی:
سازمانهایی که محصولات و خدمات پیچیده تری تولید می کنند نسبت به سازمانهایی که به تولید محصـولات ساده تر مـی پردازند در عرصه های جهانی موفق ترند. عقیده بر این است که این شرکتها در کسب مهارتهای سازگاری و و یادگیری که برای موفقیت در محیط جدید کلیدی و حیاتی است برتری یافته اند.
رقابت برای عملکرد مفید است. کشورهایی که رقابت را تشویق و مورد حمایت قرار می دهند مولدترند. آنها دارای تولید ناخالص داخلی و نرخ رشد بالا هستند.

موفقیت در اجرای تغییر:
از نگرش یا رویکرد یکسان به تغییر پرهیز کنید. نتیجه یک تحقیق پرهزینه که رویکرد آن بر تمام تغییرات عمده در صنعت جهانی نیمه هادیها بین سالهای 1985 تا 1995 بود حاکی از این بود که برخی از تغییرات انقلابی بوده و نیازمند مقادیر زیادی آزمون و منابع، ساختار آزادتر و مشارکت همه جانبه در برنامه ریزی هستند. سایر تغییرات تدریجی بوده و می توانند از طریق به کارگیری روشهای استاندارد مدیریت پروژه به طور سنتی و موثر هدایت شوند.
شناخت و احترام نسبت به قرارداد روانی بین کارگران و سازمان یک عامل موفقیت کلیدی در مدیریت تغییر است. سازمانی که در حال تعدیل یا کوچک سازی است هنگامی که انتظار دارد به خاطر تامین امنیت شغلی با وفاداری بالایی روبرو گردد باید رویکردمتفاوتی را در قیاس با نیروی کار آزاد انتخاب کند.
یافته های تحقیقات می تواند گفتگو و اندیشه درباره نوآوری و تغییر دریک سازمان را تشویق کند. آنها می توانند بینش و خلاقیت را تشویق کنند چه افکار و اندیشه های عملی ما را در آغاز این عوامل یاری می دهنـد. مـا در برهـه ای از تحولات موسسات قرار داریم که نیازمند یافتن لوازم وابزارهایی هستیم که عملی هستند و سپس درک و انتخاب و مبنا قراردادن آنها هستیم. این امر نشان می دهد که ما چگونه می توانیم و باید موسسات انسانی خود را دگرگون و متحول سازیم.

تحقق رویای پیتر دراکر:
پیتر دراکر سالها پیش به ما خاطرنشان می کرد که مدیریت را به عنوان یک حرفه بنگریم. او استدلال می کرد که در مدیریت مانند رویکردهای فنی، موشکاف و پرسشگر باشیم. شاید ما در مدیریت نیاز بیشتری بدان پیدا کنیم (همچنین منظور من رهبری است، برای کسانی که دوست دارند رهبری را از مدیریت متمایز سازند)، زیرا یک مشوق و محرک است یعنی اهرمی برای اعمال تغییر و عملکرد بالا. چنین موشکافی و دقتی می طلبد که اکثر ما دارای یک دیدگاه مبتنی بر تحقیق - بینش باشیم. این دارای مفاهیم بسیاری است:
به طور مدام از ارتباط بین عملکرد و نتایج آگاهی داشته باشید. سـوالهای زیر را بپرسید: می کوشیم چه نتایجی را کسب کنیم؟، انجام این اقدامات چگونه نتایج را تحت تاثیر قرار خواهد داد؟ انتظار داریم این برنامه یا تصمیم چه اثری به دنبال داشته باشد و ما چگونه آن را خواهیم سنجید؟ مفروضات و نتیجه گیریها را مورد تردید قرار دهید. هنگامی که کسی ادعا
می کند این اقدامات یا تحقیق نشان می دهد که...، از او بپرسید کدام تحقیق؟ چه کسانی مورد مطالعه قرار گرفتند؟ مبنای این ادعا چیست؟ منبع آن چیست؟
مقالات، کتابها و اجراها را یافته و مورد توجه قرار دهید که بر مبنای اطلاعات بنا شده اند. خوشبختانه بسیاری از آنها دارای شکل و زبان مفید برای دسترسی سریع واستفاده متخصصان هستند.
خودتان در اجرای تحقیق همت بگمارید. با متقاضیان دارای مدرک دکترا کار کنید و به آنان یاری رسانید تا بر روی تحقیقات مبتنی بر نتایج - عملکرد تمرکز کنند که برای شما، سازمان شما و رشته شما اهمیت دارند. ما نیازمند گفتگو بین متخصصان و محققان هستیم. ما نیازمند موردکاویهای دارای کیفیت بالا و مطالعاتی هستیم که اطلاعاتی را درباره بسیاری از سازمانها و فرهنگها ترسیم می کنند. شرکت خود را در پروژه ها و مطالعات تحقیقی درگیر سازید.
آماده باشید که مفروضات خود را زیر سوال ببرید. خود را در معرض بینش و شناخت حاصل از مطالعات موفق قرار دهید.
نکته جالب توجه اینکه اخیراً یک شاخص رضایت مشتری آمریکایی نشان می دهد تنها بخشی که امروزه دارای امتیازات رضایت مشتری و کیفیت بالا است بخش دولتی است. امتیازات موسسات خصوصی پایین است و این موقعی اتفاق می افتد که به نظر می رسد کیفیت کلی خدمت ثابت یا نزولی است. تحول واقعی و مداوم نیازمند دگرگونی پایدار مجموعه نگرشها و تعهد از جانب رهبران است. آنانی که به استقبال چالشها می روند برای دهه ها، شاید قرنها دیگران را تحت تاثیر قرار می دهند.

نتیجه گیری
شتاب تحولات آنچنان شدت یافته است که چرخه های عمده تحول در بطن زندگیمان جاری می شود. این موضوع ما را ناگزیـر مـــی سازد آگاهی بیشتری از تحول یافته و تحول، نوآوری، هشیاری، انعطاف پذیری، آزاداندیشی را به عنوان موضوعهای مهمتر و ابزار بقا و جاودانگی در نظر بگیریم. من می توانم از روزهای آغازین حرفه مشاوره ام یاد کنم (بیش از سی سال پیش) که با این گفته مردم موافق بودم که: بیایید این تحول را مهار کرده و بنابراین، می توانیم به کسب و کار معمول خود برگردیم. مفهوم ضمنی آن این است که تغییرناپذیری یک قانون بوده و تحول یک استثنا محسوب می شود. اما این گرایش دگرگون شده است. خوشبختانه انسانها مانند همه اجزای طبیـعت برای تحول برنامه ریزی می شوند. سوال این است که آیا ما با سرعت کافی خود را تغییر خواهیم داد که شرکای هوشمندی باشیم در بهره گیری از اطلاعات، ارتباطات و فناوریهای محیط کار که در اختیار ما قرار دارند؟
بسیاری از سازمانها بر روشهایی پافشاری می کنند که اغلب اوقات به دلایل اجتماعی، سیاسی و قدرت موثر نیستند. یک راه و روش برای برخورد با این موضوع افزایش آگاهی و هشیاری مردم و هوش احساسی است. اما، ما قادریم دارای یک رویکرد علمی تر به مدیریت، فرهنگ و تصمیم گیری در موسسات مان باشیم. ما می توانیم دانش را از میدان تحقیق جهانی به حوزه عملکرد یا مهارت خود بکشانیم. این هم چالـش و هم مسئولیـت ما بــه شمار می رود.

منبع:  ماهنامه  تدبیر  1383 / شماره 144، اردیبهشت ۱۳۸۳/۰۲/۲۲به نقل از: CONSULTING TO MANAGEMENT, MARCH 2003
مترجم : صابر مقدمی