مقدمه
در سالهای اخیر، توجه به اطلاعات و دانش بعنوان سرمایه های مهم سازمانی، مورد عنایت پژوهشگران بسیاری بوده است. به گونه ای که در مدل های اندازه‌گیری تعالی سازمانی نیز به آن توجه ویژه شده است.
در کنار رویکردهای مختلف سازمانها در معیار های رهبری، استراتژی، منابع انسانی، شراکت‌های بیرونی، منابع مالی، تجهیزات و فناوری؛ نحوه و چگونگی مدیریت بر اطلاعات و دانش در سازمان، نیز از جمله معیار های مهم در بخش توانمندسازهای مدل تعالی سازمانیEFQM محسوب می شود که در ارزیابی سازمانها مورد توجه و تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد.
بررسـی اینکه سازمانها چگونه اطلاعات و دانش خود را مرزبندی کرده و فرایندهای مدیریت بر آنها را در راستای یکدیگر طراحی و پایش می کنند، همواره از دغدغه های اساسی ارزیابان در فرایند ارزیابی و ارائه گزارش بازخورد قابل استفاده برای سازمانهای ارزیابی شونده، به حساب می آید.
از طرف دیگر با توجه به اینکه اصولا” سرمایه های فکری و اطلاعاتی به گونه یک شاخص کمی به صورت دقیق در نتایج کلیدی عملکرد سازمانها قابل اندازه گیری نیستند، میزان اهمیت و توجه به مدیریت بر اطلاعات و دانش را برای سازمانها، شفاف نکرده است. اگر چه تعداد مقالات، پتنتهای به ثبت رسیده، گزارشها و یاداشتهای فنی تدوین شده می تواند بعنوان شاخصهای کمی در تولید دانش و مدیریت بر اطلاعات مورد توجه باشد؛ ولی با توجه به وجود دانشهای پنهان که بخش قابل توجهی از دانش‌های سازمانها را تشکیل می دهد، مستندات ثبت و ارائه شده توسط کارکنان، تنها بخشی از دانش روشن سازمانها را نشان می دهد و نمی‌تواند معیار کامل و دقیقی برای ارزیابی کل دانش و اطلاعات سازمان قلمداد شود.

مدل تعالی سازمانی EFQM
در اواخر دهه 1980 و هنگامی که اقتصاد اروپا در معرض تهدید گسترش بازارهای خاور دور به ویژه ژاپن قرار داشت، نخستین بار بود که مدیران عامل 14 شرکت چند ملیتی اروپا، که نماینده هفت میلیون کارمند بودند، گرد هم آمدند و تمام روز به کار پرداختند. حفظ تمرکز این14 مدیر در تمام روز، مانند نگهداشتن تعدادی قورباغه در یک چرخ دستی است. براین اساس برنامه باید مهم بوده باشد که آنها را مجاب به دستیابی به یک اتفاق نظر و تصمیم گـیری درمورد تشکیل بنیاد مستقلی متشکل از اعضاء برای پرورش آگاهی، آموزش مدیریت و ایجاد انگیزه و نیز تایید دستاوردها کرده باشد. (منبع شماره 1)
بنیاد EFQM در سال 1989 تاسیس و توسط کمیسیون اروپا تایید شد. در سال 1991، الگوی EFQM شکل گرفت و پس از آن نخستین جایزه کیفیت اروپا در سال 1992 ارائه شد. از آن زمان به بعد، این مدل تعالی بطور منظم بازنگری و روزآمد شده است تا بهترین تفکر های مدیریتی و عملکردهای اثبات شده را منعکس سازد.
اگر چه مدلهای دمینگ، مالکوم بالدریج و EFQM معروفترین مدلهای تعالی سازمانی هستند ولی کشورهای دیگری هستند که مدلهای ویژه‌ای را برای خود توسعه داده اند. البته مدلهای توسعه داده شده غالباً از مدلهای معروف یادشده الهام گرفته شده است.
جوایز ملی کیفیت در سطح جهانی با اقتباس از این مدل ها، براین واقعیت تأکید دارند که بقاء در رقابت مستلزم بهبود مستمر عملکرد در مقیاس جهانی است. این مدلها با ارائه معیارهای ارزیابی‌، خطوط راهنمایی را برای سازمان ایجاد می کنند تا پیشرفت و عملکرد خود را در زمینه کیفیت و تعالی سازمانی اندازه گیری کند.
در کشور ما نیز مدیران مربوطه، با الهام از مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا جوایز، مانند: جایزه ملی بهره وری، جایزه ملی کیفیت - جایزه کیفیت وزارت دفاع را درنظر گرفته اند و همه ساله با ارزیابی واحدهای صنعتی، نظامی و خدماتی سعی در بالا بردن سطح توانمندیها و بهبود عملکرد سازمانها دارند. این مدل از 9 معیار اصلی و 32 زیر معیار تشکیل شده است، که یکی از زیر معیار‌ها به گونه مستقیم به ارزیابی مدیریت بر دانش و اطلاعات در سازمانها اختصاص دارد. در ادامه اهمیت اطلاعات و دانش را در مدل تعالی EFQM مورد بررسی قرار می دهیم.
اهمیت اطلاعات و دانش در ارزشهای مدل تعالی EFQM
ابنکه اصولا عناصری مانند اطلاعات و دانش چه نقشی در پیشرفت و تعالی سازمانها ایفا می کنند و از نظر اهمیت در میان معیارها و ارزشهای سازمانی چه جایگاهی را به خود اختصاص می‌دهند یکی از پرسشهای اساسی رهبران سازمانها، در پیاده سازی مدل تعالی سازمانی است.
بطور کلی رویکرد سازمانهای متعالی در عصر حاضر، برنامه ریزی و طراحی ساختارها و فرایندهای کسب وکار سازمانی، با محور قرار دادن دانش است. در چنین سازمانهایی به دانش بعنوان یک منبع با ارزش در برنامه‌ریزیهای استراتژیک به شکل جدی توجه می‌شود و این دقیقا همان نقطه ای است که امروزه سازمانها را از یکدیگر جدا می سازد.
بر اساس مطالعاتی که بر روی سازمانهای موفق و ناموفق صورت گرفته پژوهشگران در یافته اند که سازمانهای موفق دارای ویژگیهای تقریبا یکسانی هستند که از آنها بعنوان ارزشهای بنیادین نام برده می‌شود. این ارزشهای بنیادین در مدل تعالی سازمانی اروپاییEFQM به هشت اصل خلاصه شده است که در دنباله این مطلب همراه با تعاریف آورده
شده است. جالب اینجا است: اگر چه یکی از این اصول خود به طور مستقیم به اطلاعات و دانش پرداخته است (یاد گیری، نوآوری و بهبود مستمر) لیکن در اکثر اصول دیگر نیز نقش اطلاعات و دانش پر رنگ دیده می‌شود.
این ارزشها عبارتند از:
نتیجه گرایی: در سازمانهای متعالی، اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آتی جمع‌آوری می‌شود و بمنظور تعیین و استقرار و بازنگری خط مشی ها، استراتژیها، هدفها، مقاصد و شاخصها مورد استفاده قرار می‌گیرد.
مشتری مداری: شناخت و درک مشتریان، با تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارهای فعلی و آتی آنها از راه جمع‌آوری اطلاعات و به کار گیری روشهای موثر.
توسعه شراکتهای خارجی: سازمانهای متعالی، تشخیص می‌دهند که میزان موفقیت آنها در دنیای پر تحول کنونی، بستگی به شراکتهایی دارد که زمینه پیاده سازی این‌گونه تحولات را ایجاد می‌کنند. این شراکتها، سازمانها را قادر می‌سازند تا ارزش افزوده بیشتری برای ذینفعان خود به ارمغان آورند. شرکا برای تحقق هدفهای مشترک با یکدیگر همکاری دارند و هر یک از راه در اختیار گذاشتن تخصص، منابع و دانش از یکدیگر حمایت می‌کنند.
مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت‌ها‌: در سازمانهای متعالی، بواسطه وجود مجموعه ای شفاف و یکپارچه از: فرایندها، اطمینان از اجرای نظام مند خط مشی ها، استراتژیها؛ هدفها و برنامه‌های
سازمان، تضمین می‌شود. این فرایندها به گونه ای موثر، جاری سازی و مدیریت می‌شوند و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم گیریها بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار وغیره و عملکرد رقبا انجام می‌شود.
تجربه به کار گرفته شده در انجمن هوانوردی فدرال آمریکا نشان می‌دهد که مدیریت فرایندها و مدیریت دانش کاملا مکمل یکدیگرند. اصلاح فرایند به سازمان کمک می‌کند تا از راه بررسی مستمر و با نگرشی متکی بر انجام بهتر امور، اثر بخشی سازمان را افزایش دهد و با مستند سازی فرایندها، نقش و مسئولیتهای کارکنان به راحتی تعیین می‌شود. (قدمی، 1384)
رهبری و ثبات در مقاصد: رهبران در سازمانهای متعالی بطور مستمر محرک و الهام بخش کارکنان در حرکت بسوی تعالی هستند، به گونه ای که در رفتار و عملکرد، به عنوان الگو شناخته می‌شوند. در چنین شرایطی رهبران قابلیت خود را در تطبیق و همسو سازی جهت گیری سازمانی، در قبال تحرکات و تغییرات سریع محیط بیرونی، نشان می‌دهند و کارکنانشان را با خود همراه می‌سازند.
توجه به مسئولیتهای اجتماعی: سازمانهای متعالی از راه ایجاد شفافیت و پاسخگویی مناسب به ذینفعان در قبال عملکرد خود به عنوان سازمانهای مسئول، رویکردهای سطح بالای اخلاقی را اتخاذ می‌کنند. آنها به مسئولیت اجتماعی و حفظ پایداری محیط زیست در حال و آینده توجه دارند و فعالانه آن را ترویج می‌کنند.
توسعه و مشارکت کارکنان: سازمانهای متعالی با جذب و توسعه دانش کارکنان خود به شایستگی های مورد نظر دست می یابند و بطور مثبت و فعالانه به گونه ای همه جانبه ار آنها حمایت می‌کنند. با تفویض اختیار و کمک به آزاد سازی و تحقق قابلیتهای بالقوه کارکنان، توسعه فردی آنان تقویت می‌شود.
این سازمانها اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری کارکنان خود را درک می‌کنند و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. آنها مشارکت فعال کارکنان و قابلیتهای بالقوه ایشان را از راه ارزشهای مشترک؛ فرهنگ صداقت و شفاف سازی به حداکثر می‌رسانند و با هدف ایجاد و استقرار ایده‌های بهبود، از مشارکت آنان بهره می‌گیرند.
یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر: سازمانهای متعالی، همواره در حال یادگیری از فعالیتها و عملکرد خود و دیگران هستند. این سازمانها دانش کارکنانشان را بمنظور حداکثر کردن یادگیری، در سراسر سازمان به کار می‌گیرند. در این سازمانها کارکنان در حفظ سرمایه‌های فکری خود، دقت و در جای مناسب از آن برای کسب دستاوردهای کسب وکار سازمان استفاده می‌کنند.
با مطالعه این ارزشها به نقش و جایگاه اطلاعات و دانش در سازمانهای موفق پی برده و اهمیت شناخت و تجزیه و تحلیل مرزهای مدیریت اطلاعات و دانش به منظور تعیین مسیر حرکتی آنها برای سازمانها، از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد‌ شد.

اهمیت اطلاعات و دانش در معیارهای مدل تعالی EFQM
در مطالب یادشده، به نقش اطلاعات و دانش در شکل گیری ارزشهای بنیادین مدل تعالی اشاره شد. در این بخش میزان اهمیت اطلاعات و دانش را در معیار های مدل، مورد بررسی قرار می دهیم.
همان‌گونه که در مدل تعالی مبتنی بر بنیاد کیفیت اروپا (شکل1) مشاهده می‌شود، پنج معیار به بخش توانمندسازهای سازمانها و چهار معیار به بخش نتایج اختصاص دارد. ‌هر سازمانی که خواستار تعالی است باید بر اساس نتایج اندازه‌‌گیری شده توانمندیهای خود در هر سال را اصلاح و تقویت کند این چرخه‌ هر ساله اندازه‌‌گیری شده و در صورت تعریف دقیق و اجرای درست پروژه‌های بهبود، باعث ثبت روند حرکتی مثبت برای سازمانها خواهد شد.
تعداد 9 زیر معیاراز این پنج معیار در بخش توانمند سازها (b2، a3–b3-c3d- 3e- 3–d 4e-4b-5) بطور مستقیم به لزوم توانمندی در زمینه اطلاعات و دانش پرداخته است. زیر معیارe 4 نکات راهنمایی در زمینه مدیریت اطلاعات دانش را در برمی‌گیرد و زیر معیارd4 بطور مجزا، به زیر معیار مدیریت فناوری اطلاعات، که بخشی از مدیریت فناوری محسوب می‌شود، تکیه دارد.
نکته جالب در معیار 3 (کارکنان) است، به گونه‌ای که شناسایی حفظ و توسعه دانش کارکنان را از مسئولیتهای مدیریت منابع انسانی می‌داند و سازمانها در بخش منابع انسانی باید در اظهار نامه‌های خود به رویکردهاو میزان جاری سازی و اندازه‌گیری اثربخشی این رویکردها اشاره کنند و مبنای امتیاز دادن به آنها، بر اساس این فعالیتها است. نتیجه اینکه مدیریت منابع انسانی، به عنوان یکی از زیرساختهای بسیار مهم برای مدیریت دانش محسوب می‌شود. معیار های a7 و b7 نیز نتایج حاصل توانمندی را در مورد منابع انسانی بیان می‌دارد.
یک زیر معیار، در معیار استراتژی و یک زیر معیار در معیار فرایندها هم مطابق تعریف مدل سرآمدی به اطلاعات و تفکر و نوآوری می پردازد که در ادامه به تعریف دقیق هر معیار و زیر معیارهای مورد اشاره می پردازیم.
معیار 2 که استراتژی است دارای 4 زیرمعیار است که معیار b2 آن با عنوان «خط مشی و استراتژی، مبتنی بر اطلاعات حاصل از بخش عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای مرتبط بیرونی هستند» به نقش اطلاعات و یادگیری تاکید دارند.
معیار 3 مربوط به منابع انسانی است که در نتایج بخش مربوط به نتایج منابع انسانی را پوشش می‌دهد. این معیار به پنج زیر معیار به شرح زیر تقسیم می‌شود و همان‌گونه که مشخص شده به نقش و اهمیت دانش و توانایی کارکنان توجه شده است:
a3: منابع انسانی برنامه ریزی، مدیریت و بهبود می‌یابند.
b3: دانش و شایستگی کارکنان شناسایی می‌شود، توسعه می یابد و حفظ می‌شود.
c3: کارکنان مشارکت داده و توانمند می‌شوند.
d3: کارکنان و سازمان گفتمان دارند.
e3: کارکنان پاداش دریافت می‌کنند و مورد تقدیر و توجه قرار می‌گیرند.
معیار 4 مربوط به منابع و شرکا است که از چهار زیر معیار آن، دو زیر معیار (که درپی آمده) به فناوری و اطلاعات و دانش مربوط است، ارتباط مستقیمی به نتایج کلیدی عملکرد در معیار نتایج دارد.
d4: فناوری مدیریت می‌شود. در بخش خطوط راهنمای این زیر معیار، به نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات در بهبود عملیات سازمان اشاره دارد.
e4: اطلاعات و دانش مدیریت می‌شوند.
معیار 5 مربوط به فرایندها است که در نتایج، ارتباط مستقیمی به نتایج مشتری دارد. از پنج زیر معیار آن، تنها یک زیر معیار را می‌توان مرتبط به دانش و خلاقیت دانست.
b5: در صورت لزوم فرایندها را با استفاده از نوآوری، بهبود می بخشند تا رضایت کامل و ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان حاصل شود.
همان‌گونه که ملاحظه می‌شود اطلاعات و دانش، مانند خط مشی و استراتژی در مدل تعالی سازمانی در کل حوزه توانمندسازهای مدل گسترش یافته و سازمان با مدیریت درست بر آنها می‌تواند علاوه بر زیر معیار e 4 در معیار و زیر معیار دیگر نیز مورد ارزیابی قرار گرفته و امتیاز لازم را برای سازمان کسب کند.
ادغام یا جدا سازی فعالیتهای اطلاعاتی و دانشی در سازمان کدام‌یک ؟
برخی از سازمانهای دانش محور، اقدام به جدا سازی فرایندهای اطلاعاتی و دانشی خود از یکدیگر نموده‌اند‌‌. این در حالی است که برخی دیگر از سازمانها، فعالیتهای اطلاعاتی و دانشی خود را در یک جایگاه سازمانی ادغام کرده اند.
گروهی بر این باورند که، اگرچه مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش، به واسطه نوع و ماهیت فعالیتهایشان دومقوله مجزا از یکدیگر هستند لیکن این دو را باید در یک ساختار تشکیلاتی در سازمان قرار داد، به گونه ای که تنها یک مدیر ارشد بر فعالیتها و برنامه‌های آنها نظارت داشته، سیاستها و استراتژی آن دو را ایجاد و جاری سازی کند. این مدیر می‌تواند مدیر ارشد دانش نامیده شود. به عبارت دیگر: مدیرارشد اطلاعات به مدیر ارشد دانش تبدیل می‌شود. استدلالی که این دسته از افراد دارند این است که ازآنجایی که دانش از اطلاعات منتج می‌شود و به عبارت دیگر دانش زاییده اطلاعات پردازش شده است، در نتیجه این دو باید در یک مجموعه دیده شوند و مدیرارشد برای این دو حوزه یک نفر تعریف شود که با فراگیری مهارتهای مورد نیاز در این دوحوزه صلاحیت راهبری این پست را به دست آورده باشد تا جمع‌آوری، سازماندهی و مدیریت اطلاعات و دانش را بصورت یکپارچه و با هدف پشتیبانی از خط مشی و راهبرد سازمان ارائه کند. (منبع شماره 5)
از طرف دیگر گروه دیگری بر این امر توافق دارند که مدیرارشد دانش نباید همان مدیرارشد اطلاعات باشد و دلیل آن را این گونه می دانند که این مقام دانشی، به فردی با درک عمیق از دانش و یادگیری نیاز دارد نه فقط یک کارمند فنی که ‌هراز چند گاهی چند اصطلاح دانشی را فرا گیرد و بتواند به گفتگو و بحثهای سازمانی بپردازد. (منبع شماره 6)
این گروه که از طرفداران محض مدیرارشد اطلاعات هستند، باور دارند که اطلاعات یک موضوع تجاری، سازمانی و فنی است. مدیرارشد اطلاعات مسئول ساخت، اجرا و حفظ زیر ساختهای فنی و استفاده از فناوری اطلاعات در جهت بسط راهبرد فعالیتهای پژوهشی در یک مرکز دانش محور و به طور کلی فعالیتهای کسب و کار یک سازمان و توسعه برنامه برای به کارگیری فناوری اطلاعات در منافع راهبردی یک سازمان است.
مدیر دانش باید مطمئن باشد که ساز و کارها در جای خود قرار دارند تا کارکنان بدانند که چه دانشی در دسترس آنها است و چگونه می‌توانند به آن دسترسی داشته باشند. مدیرارشد اطلاعات نیز باید با استفاده از فناوری و به کارگیری آن در راستای تامین خواسته‌ها و نیازهای مدیریت دانش تلاش کند.
جالب اینجا است که وقتی مدل تعالی سازمانی جامعه اروپا را بررسی می‌کنیم، این نکته که مدیریت اطلاعات و دانش را در یک زیر معیار و مدیریت فناوری را در زیرمعیار جداگانه دیگری در نظر گرفته، جلب توجه می‌کند. اگر چه در ارزیابی سازمانها؛ به‌هیچ عنوان ساختار سازمانی با مدل مورد بررسی منطبق نیست و سازمانهایی که مدیر اطلاعات آنها و مدیر دانش آنها از یکدیگر مجزا بوده ولی الزامات مدل را برآورده سازند امتیاز کامل دریافت می‌کنند، لیکن شاید تلفیق این دو در یک زیر معیار و جدا دیدن مدیریت منابع انسانی (معیار 3) و مدیریت فناوری اطلاعات (زیر معیارd4) در مدل تعالی سازمانی اروپا، به نوعی مصداق ادعای طرفداران حذف مدیرارشد اطلاعات باشد.

تفاوت مدیریت اطلاعات و دانش
اگر چه مفهوم مدیریت دانش با مدیریت اطلاعات متفاوت است، لیکن اغلب این دو مفهوم با یکدیگر اشتباه می‌شود. مدیریت دانش فقط مدیریت اطلاعات نیست و تفاوت این دو را باید در حیطه‌های کاری آنها جستجو کرد.
اطلاعات و دانش ایستا نیستند و در میان سازمانها از راههای مختلف حرکت می‌کنند. یک راه تشخیص بین مدیریت اطلاعات و دانش، مشاهده فرایندها و گامهای ورود به این دو حوزه است.
مدیریت اطلاعات، مدیریت منابع اطلاعاتی سازمانها است که با فناوری اطلاعات و مدیریت آن هماهنگی و همکاری نزدیکی باید وجود داشته باشد.
اطلاعات از راه فرایند انسانی و اجتماعی، در هر دو سطح فردی و سازمانی، به دانش تبدیل می‌شود و به‌همین خاطر مدیریت دانش از مدیریت اطلاعات متفاوت است (منبع شماره 8). مدیریت اطلاعات، ابتدا راه حل فناورانه را در نظر می گیرد و فرهنگ و رفتار کارکنان را در مرتبه دوم اهمیت قرار می‌دهد. این نگرش، می تواند یکی از علتهای بازدهی کم سرمایه گذاریها در فناوریهای اطلاعاتی باشد. مدیریت دانش با تاکید بر اهمیت انسانها و رفتار وفرهنگ کاری آنها، به جای تاکیدهای فناورانه مدیریت اطلاعات، آغاز می‌شود و چارچوب معماری آن از دو بعد اجتماعی و فنی تشکیل شده است.
مدیریت دانش، مکمل مدیریت اطلاعات است. مدیریت اطلاعات به تنهایی و بدون مدیریت دانش ناقص است و بار مالی را که بابت تامین اطلاعات و ابزارهای اطلاعاتی برای سازمان ایجاد می شود نمی تواند تجزیه و تحلیل کند و ثمرات آن را قابل درک سازد؛ به عبارت ساده‌تر هزینه هایی که سازمان بابت توانمند شدن در این بخش تحمل می‌کند، در نتایج کلیدی عملکرد، به سادگی اندازه‌گیری نمی شود.
مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش لبه تیز و مشخصی ندارد (منبع شماره 10). مرز تمایز آنها را باید به صورت طیفی دانست که هرچه به سمت مدیریت دانش حرکت کنیم؛ به افراد، گونه همکاری آنها، اعتقادها، آموزشها، ارتباطها، یادگیری، سرمایه های فکری و نوآوری بستگی دارد و هرچه به سمت مدیریت اطلاعات برویم به فناوریهای ارتباطی، سازماندهی، ذخیره سازی، جمع آوری و توزیع سرمایه های اطلاعاتی می پردازد.
به طورکلی می‌توان نتیجه گرفت که: مدیریت اطلاعات بدون مدیریت دانش گیج و مدیریت دانش بدون مدیریت اطلاعات، لنگ است.
این دو لازم و ملزوم یکدیگرند و بیشتر نتایج حاصل از موفقیتهای سازمانها در این دو حوزه، به میزان سرمایه‌گذاری و برنامه ریزی مشترک آنها در مدیریت اطلاعات، مدیریت دانش و منابع انسانی بستگی دارد و براین اساس استراتژی‌های آنها باید در حمایت از یکدیگر تدوین شود.

عدم پیوند مناسب بین فعالیتهای دانشی و اطلاعاتی در سازمانها
با توجه به نوپا بودن مدیریت دانش در اغلب سازمانها، نه تنها از لحاظ ساختار سازمانی پیوند و ارتباط حوزه‌های مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش با یکدیگر به درستی تبیین نشده، بلکه هنوز اهمیت و نقش تکمیلی مدیریت بر اطلاعات و مدیریت بر دانش، در تولید دانش سازمانی به درستی برای مدیران ارشد و کارکنان شاغل در این بخش‌‌ها شفاف نشده است.
مدیران ارشد به کارشناسان اطلاعات به عنوان حافظان کتابها و منابع علمی خریداری شده می‌‌نگرند و از سوی دیگر تنها کارشناسان بخشهای پژوهشی را آسان سازان تولید دانش، در سازمان ارزیابی می‌کنند.
عدم پیوند فعالیتهای مدیریت بر دانش با مدیریت بر اطلاعات، باعث می‌شود دانش صریح شده‌ای که حاصل یکی از فرایندهای مدیریت بر دانش است، در چرخه فرایندی مدیریت اطلاعات قرار نگرفته و به صورت غیرکارشناسانه و با اثر بخشی پایین برای استفاده مجدد در سازمان ثبت شود. از طرف دیگر کارشناسان اطلاعات انرژی خود را صرف دسته‌‌بندی و سازماندهی فقط منابعی، مانند: کتاب، مقاله ها، استانداردها و دیگر اطلاعات تهیه شده از خارج سازمان می‌کنند.
توجه به این نکته ضروری است که سازماندهی و به جریان انداختن دانش صریح شده و داخلی سازمانها، مانند: فرایندهای کاری، اطلاعات مالی، بازرگانی، اداری و پرسنلی، گزارشهای فنی، گزارشهای تحلیل خطاها و غیره از جمله فعالیتهای مهمی هستند که باید توسط حوزه مدیریت بر اطلاعات برنامه‌‌ریزی شوند (منبع شماره 11).

نتیجه گیری
در سازمانهای متعالی، دانش و اطلاعات از اهمیت ویژه ای برخوردار است و بعنوان یک برتری رقابتی مورد توجه قرار می گیرد به گونه ای که بسیاری از شرکتهای مطرح مانند: زیمنس، اپل، ماکروسافت، اچ پی به عنوان شرکتهای متعالی و دانش محور شناخته شده اند.
از طرف دیگر از هشت اصل بنیادین مدل تعالی 6 اصل به گونه‌ای مستقیم به اطلاعات و دانش در تعریفها اشاره دارد‌، ضمن اینکه توجه به مدیریت درست بر اطلاعات و دانش باعث می شود تا دیگر معیار های مدل تعالی سازمانی نیز به آنها بپردازد و طبق منطق امتیاز دهی امتیازات لازم کسب شود. به عبارت دیگر فعالیتهای دانشی و اطلاعاتی مانندخط مشی و استراتژی در دیگر معیار های مدل مورد توجه قرار گرفته، اثرگذار است.
همچنین در سازمانها، جایگاه سازمانی مدیران ارشد اطلاعات و دانش می‌تواند مجزا یا با هم دیده شود و این بستگی به سیاستهای آن سازمان دارد. لیکن نیاز به مدیریت بر اطلاعات با حذف جایگاه مدیر ارشد اطلاعات از بین نمی‌‌رود و در مدل تعالی نیز مجزا یا ادغام بودن وظایف، تاثیری در ارزیابی سازمان ندارد.
تدوین یک برنامه استراتژیک مرتبط با حوزه فعالیتهای دانشی و اطلاعاتی، به عنوان نخستین حلقه شروع مسیر حرکت در مدیریت کردن مناسب اطلاعات و مدیریت دانش محسوب می شود، به گونه ای که باید در حمایت از برنامه ها و خط مشی کلی سازمان نیز محسوب شود؛ زیرا نقطه تمایز سازمانهای دانش محور از دیگر سازمانها، آگاهی درمورد نیازها، نقاط قوت و نقاط ضعف دانشی و اطلاعاتی سازمان است. به عبارت دیگر: وقتی فرایندهای اطلاعاتی و دانشی با دیگر فرایندهای سازمان در ارتباط باشد. به عنوان یک مزیت رقابتی برای سازمانها قلمداد
می شوند؛ در غیر این صورت فعالیتهای دانشی و اطلاعاتی، نه تنها کمکی به تحقق هدفهای سازمانی نمی کنند بلکه به عنوان یک مانع و فرایند غیر ضروری نیز در سازمان مطرح شده، فعالیت این حوزه در انزوا قرار می گیرد، که در این میان زیان دهندة سازمان است.

منابع
1-راهنمای دهگانه EFQM، انجمن مدیریت کیفیت ایران، موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران 1384.
2- موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، نگرش جامع بر مدل تعالی EFQM، انتشارات پیام یار – 1384.
3 - دکتر محسن قدمی: مدیریت دانش محور، نشریه صنعت حمل و نقل، شماره250، 1384.
4-آدی لانبرگ: نادیا سلیمانی، بهترین و بدترین وضعیت و جایگاه برای مدیران ارشد
اطلاعات , www. Psworldiran. com/ict/ict , 2006
-5www. server. de/servlet/is/1432, 2006
-6CIO – responsibilities , www. balancedscorecard. org/bkgd/cio. html, 2006
-7France bouthillier & Kathleen Shearer, Understanding KM & IM, Information Research,vol. 8 No. 1, Oct 2002.
-8Imdat solak – master Thesis- Die Rolle des CKO im allgemeinen und in der Medienbranche im Spezielle.
9-رادینگ –آلن، دکتر محمد حسین لطیفی: مدیریت دانش موفقیت در اقتصاد جهانی مبتنی بر اطلاعات، انتشارات سمت - 1383.
10- Denham Grey, Knowledge Management and Information Management: The Differences, 2001-2005 Smith Weaver Smith , Aug 1998 , www. Smith WeaverSmith. com/Km-im
11- مالکی، قاسم: ارائه چارچوب حرکت از مدیریت اطلاعات به مدیریت دانش در سازمانهای تحقیق و توسعه، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی مالک اشتر 1385.
12-داونپورت، تامس اچ، پروساک، لارنس، دکتر ح. رحمان سرشت: مدیریت دانش، نشر ساپکو، 1379.

منبع: / ماهنامه / تدبیر / شماره 192
نویسنده : قاسم مالکی
نویسنده : فرید به آذین
نویسنده : رضا حسنوی
رایانامه