موضوع : پژوهش | مقاله

هوشمندی استراتژیک با طعم آینده!

شما قطعاً با تولیدات دانشگاه‌ها و پژوهشگاه‌ها آشنا هستید. وظیفه‌ی اصلی دانشگاه‌ها تولید "مهارت و خبرگی" و به زبان دیگر تولید نیروی انسانی ماهر و متخصص است. وظیفه‌ی اصلی پژوهشگاه‌ها اما تولید "اطلاعات و دانش فنی" است یا آن‌چه که روی‌هم‌رفته "دانایی" نامیده می‌شود. کارکنان توانمند به اضافه‌ی دانایی، به بنگاه‌ها اجازه می‌دهند تا محصولات یا خدماتِ مطلوب خود را تولید نمایند. اما سوال استراتژیک این است: محصولات یا خدمات مطلوب برای هر بنگاه کدامند؟ این سوال را می‌توان از سه منظر زمانی پاسخ داد:
کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت. مثلاً شرکت ایران‌خودرو را در نظر بگیرید. این شرکت برای این که بداند در کوتاه‌‌مدت و حتی میان‌مدت باید چه خودروهایی تولید کند، شاید بتواند چند کارشناس مطلع از بخش‌های مختلفِ شرکت و حداکثر چند مشاور بیرونی را دور هم بنشاند تا جواب این سوال را بیابند. این گروه کارشناسی به طور معمول یک ماتریس ساد‌ه‌ی SWOT (ماتریس‌ فرصت‌ها، تهدیدها، قوت‌ها و ضعف‌ها) را تشکیل می‌دهد، و بر پایه‌ی اطلاعاتی که از قابلیت‌های موجود شرکت، تقاضای بازار، و رفتار رقبا یک سبد از خودروها را به مدیرعامل شرکت پیشنهاد ‌می‌کند و هیچ بعید نیست که خودروهای موفقی را به مدیرعامل شرکت پیشنهاد کند. اما برد زمانی این رویکرد محدود است و در بهترین حالت می‌تواند جواب‌هایی برای سه تا پنج سال بیابد.
حال اگر مانند شرکت‌های کلاس جهانی بپرسیم که ایران‌خودرو باید در 10، 20 و 30 سال آینده روی چه خودروهایی سرما‌یه‌گذاری کند، آن‌وقت چه؟ آیا باز هم این گروه کارشناسی می‌توانست با برگزاری چند جلسه‌ی تبادل نظر، طرح بیست‌ساله برای تولیدات ایران‌خودرو دراندازد؟
شرکت‌های موفق آن‌هایی نیستند که تا نوک دماغشان را می‌بینند، و تنها می‌توانند نیازهای کوتاه‌مدت و حداکثر میان‌مدت بازار را ببینند. چنین نیازهایی را اصطلاحاً "نیازهای آشکار" می‌نامند.
شرکت‌های موفق معمولاً از کشف نیازهای آشکار بازار فراتر رفته، و بر کشف "نیازهای پنهان" بازار متمرکز می‌شوند؛ نیازهایی که در 10 تا 20 سال آینده آشکار می‌شوند و شاید مشتری امروز هیچ حسی از آن‌ها نداشته باشد. شرکت‌های پیشرو حتا کشف نیازهای پنهان را هم هنر نمی‌دانند. از نظر آن‌ها هنر این است که شرکت‌ بتواند از عهده‌ی "خلق نیازهای جدید" برآید.
کشف نیازهای پنهان بازار ـ ده‌، بیست‌ساله ـ و فرار گرفتن شرکت در موقعیتی که قادر به خلق نیازهای جدید بوده و بتواند ذایقه‌ی بازار را به کلی عوض کند، کاری نیست که به گروه‌های کارشناسی واگذار شود، و گره‌ی آن با چند جلسه‌‌ی کارشناسی کم‌هزینه(!) گشوده شود.
شرکت‌هایی که موقعیت خود را در "حمله به آینده" جستجو می‌کنند و تصمیم دارند تا سهم بزرگ‌تر و فاخرتری از آینده به دست آورند، به پشتوانه‌ی جدیدی برای تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی بلندمدت نیاز دارند که از آن به "هوشمندی استراتژیک"[1] تعبیر می‌شود: روشن‌بینی ژرفی که جان‌مایه‌ی آن "نگاه به پیش" است، و اتخاذ سیاست‌ها و راهبردهای اثربخش را امکان‌پذیر می‌کند.
هوشمندی استراتژیک همان کالای فکری گران‌بها و درعین‌حال بسیار کمیابی است که در اندیشکده‌ها (کانون‌های تفکر) تولید می‌شود. این کالا نه از طریق فرایندهای کارشناسی مرسوم (جلسه‌گذاری چند کارشناس)، بلکه از طریق فرایندهای خبرگانه، نظام‌مند، و مستمر به دست می‌آید، و تکنیک‌های منحصر به خودش را دارد. مهندس‌ها و کارشناسان در بهترین حالت می‌توانند دانایی (بگویید دانش فنی) تولید کنند؛ اما سیاست‌گذاری برای آینده‌ی صنعت مهم‌تر از آن است که به مهندسان و کارشناسان سپرده شود.
هوشمندی استراتژیک از جنس "خرد" است که در سنت اسلامی به "حکمت" موسوم است و پشتوانه‌ی انتخاب راه و مقصد است. به اتکای خرد می‌‌توانیم تصمیم بگیریم که کالای مطلوب برای شرکت ما چیست؟ در حالی که با اتکا به دانایی می‌توانیم آن کالا را به نحو احسن بسازیم. تولید خرد از شؤون رهبری یک شرکت است، و حال آن‌که تولید محصول در زمره‌ی وظایف بدنه‌ی اجرایی شرکت قرار می‌گیرد.
خوب است بدانید که هوشمندی استراتژیک به سه شاخه تقسیم می‌شود:
• پیش‌بینی فناوری،
• ارزیابی فناوری، و
• آینده‌نگاری فناوری.
همان‌طور که اشاره شد، رویکردهای کارشناسی، ویژه‌ی افق‌های کوتاه‌مدت است و غالباً به این سوال پاسخ می‌دهد که در سه تا پنچ سال آینده، چه "محصولاتی" را تولید کنیم. اما رویکرد نخبگانه در کانون‌های تفکر غالباً بر این سوال متمرکز می‌‌شود که برای حفظ موقعیت شرکت و ارتقای جایگاه ملی و جهانی آن بر چه "قابلیت‌هایی" متمرکز شویم. این یک تفاوت استراتژیک است. شما می‌توانید محصولات مورد نیاز شرکت را در سه تا پنج سال آینده با دقت بالایی پیش‌بینی کنید؛ چون سلیقه‌ی مشتریان و شرایط بازار در بازه‌های کوتاه‌مدت به کندی تغییر می‌کند. اما هر کس به شما بگوید که مشتریان فرزانه در 10، 20 و 30 سال آینده چه خودروهایی را لزوماً ترجیح می‌دهند، شما را به کلی گمراه خواهد کرد. بنابراین، هنگام برنامه‌ریزی برای افق‌های دور باید نگرش "محصول‌محور" را وانهاده، و نگرش "قابلیت‌محور" را اتخاذ کنید. برای حصول اطمینان از آینده‌ی شرکت در افق‌های دور، شما باید به خلق فناوری، مهارت‌ها و شایستگی‌هایی بیندیشید که نیاز پایه‌ای آینده‌های دور باشند. با وجود این قابلیت‌ها، شما خواهید توانست با اطمینان خاطر، هر خودروی دلخواه مشتری را در بیست تا سی سال آینده بسازید.
ساده‌تر بگویم، اگر می‌خواهید یک "برنامه‌ی تولیدمحور" برای افق‌های کوتاه‌مدت تولید کنید، در شرایط اضطرار به سراغ کارشناس‌ها و رویکردهای جلسه‌ای بروید. اما اگر مطمئن شده‌اید که می‌خواهید سهم بالا و شایسته‌ای از آینده‌های دور به چنگ آورید، باید شرکت خود را به یک برنامه‌ی "قابلیت‌محور" تجهیز نمایید. باید به سراغ رویکردهای خبرگانه بروید. این همان خدمتی است که از طریق اندیشکده‌ها‌ی صنعت و فناوری از جمله آصف به شما ارائه می‌شود.
آصف یک کانون تولید هوشمندی استراتژیک آن هم با طعم آینده است. بصیرت و معرفتی که در آصف تولید می‌شود، بین امروز و فردای شرکت‌ها و سازمان‌ها پل می‌زند؛ و راه ایجاد قابلیت‌های محوری برای نقش‌آفرینی شکوهمند در آینده را به شرکت‌ها نشان می‌دهد.
برگزاری یک "کارگاه آموزشی استراتژیک" در شرکت شما، نقطه‌ی عزیمت خوبی برای آشنایی مدیران و کارشناسان شما با مقوله‌ی "هوشمندی استراتژیک"، چگونگی تولید آن، و کاربردهای اثربخش آن خواهد بود.
تنها شرکت‌ها و سازمان‌هایی که به هوشمندی استراتژیک مجهز باشند، آینده را تصاحب خواهند کرد.