برخلاف رانت‌های شومپیتری، رانت‌های یادگیری معمولا از قبل ارائه می‌شوند (به‌عنوان مثال از طریق تعرفه‌های واردات یا ارائه اعتبار ارزان). دستیابی به یادگیری با تلاش بالا از طریق رانت‌های پیشینی به الزامات نظارتی و اجرایی نیاز دارد. چرا که رانت‌ها از ابتدا به بنگاه تعلق گرفته و انگیزه چندانی برای تلاش زیاد به منظور دریافت جایزه بزرگ‌تر وجود ندارد. از طرفی اگر قدرت نفوذ و لابی‌گری بنگاه هم زیاد باشد، می‌تواند رانت‌های دریافتی را بدون عمل به شروط مربوطه از طریق لابی‌گری حفظ کند.
ولی اگر در عوض، ابزار سیاستی مقداری از رانت را به‌صورت پیشینی تخصیص دهد، ولی بخش قابل توجهی از رانت‌ها را مشروط به دستیابی به موفقیت رقابتی به‌عنوان جایزه پسینی پرداخت کند، می‌تواند باعث کمک به انتخاب خودکار بنگاه‌هایی شود که معتقد هستند می‌توانند از پس یادگیری برآیند و همچنین اجبار و انگیزه‌های قوی برای سطوح بالای تلاش در یادگیری ایجاد کند. این به این دلیل است که این بنگاه‌ها با امید به اینکه جایزه پسینی را دریافت کنند در ابتدا روی خود یادگیری سرمایه‌گذاری می‌کنند. به‌علاوه، اگر رانت‌های پسینی به اندازه کافی بزرگ و معتبر بود به همان روشی که شرکت‌های مبتکر که به دنبال رانت‌های نوآوری هستند، می‌توانند برای تامین مالی نوآوری‌ها سرمایه جمع کنند، شرکت‌های درگیر یادگیری نیز می‌توانستند منابع مالی را با شرایط مناسب از سرمایه‌گذاران تامین کنند.

در دهه۱۹۸۰ تعدادی از بخش‌ها در کشورهای آسیای جنوبی از طریق تخصیص رانت پسینی (به صورت اتفاقی) به پیشرفت‌های قابل توجهی در به‌کارگیری فناوری و توسعه قابلیت‌های سازمانی رسیدند. این دوره از یادگیری سریع اغلب به اشتباه به «آزادسازی» نسبت داده می‌شود، به‌رغم اینکه به‌طور گسترده در ادبیات جنوب آسیا نشان داده شده است که آزادسازی تا یک دهه بعد به هیچ وجه اتفاق نیفتاد. با توجه به استقرار سیاسی این کشورها، شرایط اجرایی برای این نوع استراتژی‌ها حالا بسیار بهتر بود و نتایج به‌دست‌آمده نیز به نسبت چشمگیر بود. به‌عنوان مثال می‌توان به تامین مالی یادگیری در صنایع خودروسازی و داروسازی هند و صنعت پوشاک و منسوجات بنگلادش اشاره کرد. این مثال‌ها در جزئیات راهبردهای تامین مالی تفاوت قابل توجهی دارند، اما نگاهی کوتاه به صنعت خودروسازی هند می‌تواند یک طرح کلی از الزامات نظارتی و اجرایی بسیار متفاوت در اینجا ارائه دهد.

در دهه۱۹۸۰ صنعت خودروی هند از یک بخش محافظت‌شده با توان رقابتی محدود به یک بخش رقابت‌پذیر جهانی تبدیل شد که این کشور را در مدت زمان بسیار کوتاهی به یکی از صادرکنندگان جهانی خودرو تبدیل کرد. این تحول با مشارکت یک شرکت دولتی و شرکت ژاپنی سوزوکی آغاز شد که در یک قرارداد سرمایه‌گذاری مشترک امضاشده در سال۱۹۸۲ مشارکت داشتند. به سوزوکی در قالب دسترسی به بازار محافظت‌شده خودروی هند عملا یک رانت یادگیری پسینی ارائه شد که هنوز هم تعرفه‌هایی در حدود ۸۵درصد داشت. اما سوزوکی برای اینکه بتواند در این بازار حفاظت‌شده بفروشد، ابتدا باید خودروی ماروتی سوزوکی را تولید می‌کرد که از کیفیت کافی برای یدک کشیدن نام و شهرت سوزوکی برخوردار باشد و همچنین در عرض پنج سال به داخلی‌سازی ۶۰درصد می‌رسید.

این ترکیب از شروط و جایزه به این معنی بود که سوزوکی باید سرمایه‌گذاری قابل توجهی در بهبود قابلیت‌های سازمانی مجموعه‌ای از تولیدکنندگان قطعات رده اول و رده دوم هندی انجام دهد تا به هدف داخلی‌سازی مد نظر دست یابد و در عین حال خودرویی تولید کند که کیفیت درخور نام تجاری سوزوکی داشته باشد. طراحی تامین مالی به رفع شکست قراردادی کمک کرد که سرمایه‌گذاری در یادگیری را محدود می‌کرد. این امر انگیزه‌های بیشتری به سوزوکی برای تامین مالی یادگیری سازمانی تولیدکنندگان هندی ارائه کرد. اهمیت طراحی سیاست در اینجا این بود که تلاش سوزوکی دیگر نیازی به نظارت دولت هند نداشت؛ زیرا انگیزه‌های قوی برای سوزوکی ایجاد شد تا بر عملکرد خود و شرکای رده اول و رده دوم خود نظارت کند؛ صرفا به این دلیل که سرمایه‌گذاری اولیه را خودش انجام می‌داد.

بازگشت این سرمایه‌گذاری و دریافت رانت اضافی مستلزم موفقیت سریع نه تنها در ایجاد قابلیت‌های سازمانی در کارخانه خود، بلکه در کارخانه‌های زنجیره تامین‌کننده آن بود. دستیابی به قابلیت‌های سازمانی و رقابت جهانی در بنگاه‌های رده اول و دوم متعلق به هند به این ترتیب آغاز شد و قرارداد سوزوکی با سایر شرکت‌های خودروسازی خارجی در طول دهه های۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تکرار شد. نتیجه رشد سریع توانایی‌ها و رقابت‌پذیری این تامین‌کنندگان بود که در نهایت به توسعه صنعت خودروسازی متنوع هند اجازه داد که خودروهای رقابت‌پذیر جهانی با برند هندی تولید کند.

ویژگی‌های استقرار سیاسی هند برای درک قابل اجرا بودن شروط مرتبط با این بسته سیاست صنعتی مهم هستند. سوزوکی به‌عنوان یک شرکت ژاپنی که در هند فعالیت می‌کند، در صورت عدم دستیابی به الزامات داخلی‌سازی که تعهد کرده بود، پیوندهای سیاسی برای مذاکره مجدد درباره قرارداد خود نداشت. این امر برای تحمیل اجبارهای معتبر به بنگاه برای دستیابی به سطح داخلی‌سازی توافق‌شده مهم بود. شرکت‌های هندی رده اول و دوم که از سوزوکی برای ایجاد قابلیت‌های سازمانی خود کمک می‌گرفتند، بودجه عمومی دریافت نمی‌کردند و این سرمایه‌گذاری‌ها (که در واقع رانت‌هایی برای یادگیری برای شرکت‌های تامین‌کننده بودند) نمی‌توانستند به‌طور نامحدود از طریق هرگونه فعالیت رانت‌جویانه توسط شرکت‌ها محافظت شوند.

تنها راهبرد منطقی برای شرکت‌های تامین‌کننده، همکاری با سوزوکی در یک استراتژی با تلاش بالا برای افزایش رقابت‌پذیری خودشان بود؛ زیرا این تنها مکانیسم موجود برای افزایش درآمد در طول زمان بود. بنابراین، بررسی شرایط و ضوابط راهبرد تامین مالی، با در نظر گرفتن مشکل یادگیری که باید حل می‌شد و بستر سیاسی که در آن شروط باید اجرایی می‌شد، نشان از آن دارد که موفقیت سریع غیرمنتظره به‌دست‌آمده خیلی هم غیرمنتظره نبود. هرچند سایر داستان‌های بخشی که به آنها اشاره کردیم در جزئیات متفاوت هستند؛ ولی در تمام موارد بخشی از رانت‌ها به‌صورت پسینی و با ترکیبی از شروط تامین مالی ارائه می‌شد که در چارچوب استقرار سیاسی این کشورها تلاش زیادی را در فرآیند یادگیری به‌وجود می‌آورد.
دنیای اقتصاد
شماره روزنامه ۵۶۷۲
چهارشنبه ۲۶ بهمن ۱۴۰۱