تغییر در جوامع بشری، امری محتوم و گریزناپذیر است. دگرگونی امری فراگیر بوده و به همه ابعاد اجتماع راه می‌یابد. سازمان‌ها از مهم‌ترین عناصر تشکیل دهنده جوامع بشری هستند و با رشد جامعه، تکامل می‌یابند... تئوری مدیریت دانایی به عنوان تئوری زندگی مبنای تکامل و تعالی جوامع، سازمان‌ها و گروه‌های پیشرو شناخته شده است؛ بنابراین در حیطه سازمانی، پیدایش سازمان‌های نوین که بر محور مدیریت دانایی ساماندهی شده‌اند، از جمله موضوعات مهمی است که باید به آن پرداخت.

بررسی چگونگی این سازمان‌ها با نگاهی نقادانه به مدیریت ثبات و سازمان‌های کلاسیک و عدم کارسازی آن در دنیای امروز همراه است.

این مقاله بر آن است تا در این راستا به تبیین سازمان‌های نوین بپردازد.

مدیریت دانایی در عمر کوتاه خود دستخوش تغییرات مکرری شده و در مدت پانزده سال گذشته مراحل تکوین خود را پیموده است. از حدود سال 1990 تا 1999 تئوریسین‌هایی که Knowledge Management)) را تعریف کردند، خود نیز برداشت روشنی از آن نداشتند. آن‌ها فکر می‌کردند که وقتی فنآوری‌های نوین در قالب رایانه‌ها و وسایل کامپیوتری در حال شکل گرفتن و تکامل است، اگر سازمان‌ها را بر اساس متخصصان IT و ICT سامان دهند، مدیریت دانایی مستقر شده است. دنیا حدود یک دهه هزینه سنگینی برای این برداشت ناقص پرداخت و ما چون مشغول کار دیگری بودیم، در این هزینه شراکتی نداشتیم و ضرری هم نکردیم.
واقعیت این است که در حال حاضر ما نیز در کشور به دنبال همین مفهوم ناقص هستیم و برداشت شخصی بنده این است که نگاه ما به دولت الکترونیک، صرفاً یک نگاه استقرار فناوری‌های نوین است؛ به همین جهت به‌کارگیری فعالیتی که با زحمت فراوان عزیزان در این پوشش ساماندهی می‌شود، به منظور به‌کارگیری نظام‌های نوین تکنولوژی‌های اطلاعاتی و ارتباطی در کشور است که این همان دیدگاه دهه نود است.
در اواخر دهه نود، دنیا به این نتیجه رسید که این جزء، (فناوری‌های نوین) لازم است ولی کافی نیست. و دریافتند که اشتباه آن‌ها در این بوده است که فکر می‌کردند اگر به‌جای مهندسان و کارشناسان سازمان، متخصصان IT را جایگزین آنان کنند، این افراد سازمان را به سوی تعالی (Excellence ) می‌برند. از شروع قرن جدید بود که این بحث مطرح شد که دانایی به خودی خود ارزش چندانی ندارد و نخستین مفهومی که معنای مدیریت دانایی را تکمیل‌تر کرد، «انتشار همگانی» دانایی بود که می‌توانست ارزشمند باشد؛ ولی همچنان این موضوع مطرح می‌شد که دانایی تاریخ مصرف دارد؛ یعنی کلمه دانایی با همه زیبایی،‌ مفهومی است که وقتی تاریخ مصرفش گذشت، باید بدون هیچ تعصبی آن‌را به‌دور ریخت؛ وگرنه چون این دانایی به‌روز نیست، وقتی می‌خواهیم بیهوده بر آن تأکید و اصرار ورزیم، از قافله عقب می‌مانیم.
امروزه دیگر بحث جدی‌ای درباره مشروعیت نگاه‌های مدیریت ثبات وجود ندارد؛ زیرا به سادگی قابل درک است که دوران مدیریت ثبات به سر آمده است. آن‌هایی که هنوز به فکر حفظ وضع موجود هستند، شاید متوجه این موضوع نشده باشند که ما در دنیایی از تلاطمات و تغییرات مکرر قرار داریم که عمدتاً مدیریت سازمانی در خیلی از موارد در آنها دخالتی ندارد و در بسیاری از آن‌ها قادر نیست اقدامی انجام دهد. درطول دهه گذشته، سه نسل فناوری در ادبیات دنیا تغییر کرده است که در مورد نسل اول به‌عنوان فناوری‌های الکترونیک، اطلاعات خوب و تقریباً کاملی داریم و در مورد نسل دوم یا نظام‌های زنده درحال حرکت (Mobility) اطلاعات کمی در اختیار داریم و در مورد نسل آخر یا نظام‌های فناوری به ظاهر بی‌نظم ولی مطمئن و ایمن با نظم طبیعی (Chaos Computing) به نظر می‌رسد که هیچ اطلاعاتی نداریم. حالا ببینید تکنولوژی به عنوان یکی از عناصر متعدد تأثیرگذار در ساختار در طول چندسال سه نسل عوض می‌کند. اینجا است که می‌گوییم مدیریت ثبات به‌تنهایی قابلیت بحث ندارد. حال این پرسش مطرح می‌شود که آیا مکاتب منعطف مانند مکتب مدیریت مشارکتی پاسخ روز ما هستند؟
در بررسی ادبیات نوین مدیریت متوجه می‌شویم که خشت اول تغییرات بنیادین علوم و فناوریهای جدید در سال 1963 ازسوی دانشمندی به نام «لورنز» در کشور آمریکا به‌کار گرفته شد؛ ولی در سال‌های اخیر از لحاظ ادبیات جدید در قالب نرم‌افزارهای بعد از 2000 و نظام‌های بی‌سیم، اروپا از آمریکا جلو می‌زند و نکته جالب‌تر این که نخستین جوامع و سازمان‌هایی که این مفاهیم را مورد عمل قرار دادند، کشورهای جنوب شرق آسیا بودند. پس هنگامی که شما بر روی یک عامل بیرونی ساختار که تکنولوژی باشد، این‌همه تغییر می‌بینید ـ آن‌هم درشرایطی که زمان به‌کارگیری آن‌ها عامدانه ازسوی سرمایه‌داران دچار تأخیر شده است. ـ این تفکر که واژه‌ای به نام «مدیریت تغییر» برای حل مسئله کافی است، جواب ماست.
یعنی اگر ما بیاییم از شکل «مدیریت سنتی» خودمان به قالب مدیریت تغییر که به نحوی شروعش در همین مکتب مدیریت مشارکتی است منتقل شویم، آیا به جامعه یا سازمان نوین تبدیل شده‌ایم؟
یکی از رایج‌ترین ویژگی‌هایی که در مکتب مدیریت مشارکتی در عملیات از آن استفاده کرده‌اند، مفهومی به نام برنامه‌ریزی استراتژیک است که درکشور خودمان تأثرات مشخصی از این نوع نگاه برنامه‌ریزی استراتژیک داریم و روی بلند مدت بودن آن فکر می‌کنیم. بدین دلیل واژه برنامه‌ریزی را به عنوان یک روش تحلیلی جزءگرایانه بر روی موضوعاتی که ابتدا، فرایند و انتهایش مشخص است، استوار می‌کنیم، آیا درواقعیت ما می‌توانیم در ده سال آینده مقدرات دنیا را پیش‌بینی کنیم؟ آیا در دوسه سال گذشته ما واقعاً مسائل و تغییرات را درست پیش‌بینی کرده‌ایم؟ مثلاً درمورد نفت به‌عنوان ثروت ملی همه کارشناسان در تمام موارد تغییرات را درست پیش‌بینی کرده‌اند؟ آیا درآمد اضافی نفت را پیش‌بینی کرده بودیم؟ آیا در برنامه‌ریزی بلندمدت برای آن طرح و پروژه و محل خرج تعریف کرده‌ایم. حال اگر عکس مسئله تصور شود، زمانی که قیمت نفت ناگهان کاهش یابد و درآمد ما نصف شود، پس همین حدود کم می‌آوریم، حالا چگونه می‌توانیم پروژه‌هایمان را براساس برنامه‌ریزی استراتژیک مدیریت کنیم؟ چه کسی «تسونامی» و آثار آن‌را در نظام برنامه‌ریزی استراتژیک آسیای جنوب شرقی پیش‌بینی کرده و در برنامه‌ گنجانده بود؟ فقط در نخستین ساعات، یک میلیون فرصت شغلی از بین رفت و میلیاردها دلار باید برای کاهش ضایعات اولیه و ساماندهی بحران هزینه شود. شایان ذکر است که دیگر امروزه به‌دلیل ناشناخته بودن مقصد و آینده و تغییرات و چالش‌های مداوم و مستمر در شرایط عدم قطعیت محیطی و محدودیت زمان و تبدیل دایمی نقاط قوت به ضعف و فرصت‌ها به تهدید و بالعکس، کسی در دنیا برنامه‌ریزی درازمدت را برای سوق دادن جوامع و سازمان‌ها به آینده قبول ندارد. به‌تازگی آقای «پیتر سنج» تحقیقی درمورد250 سازمان انگلیسی انجام داد و به‌ این نتیجه رسید که فقط حدود 11 درصد آن‌ها نظام برنامه‌ریزی استراتژیک مصوب دارند. در مصاحبه با مدیران و کارکنان این سازمان‌ها مشخص شد اتفاقاتی درعمل صورت می‌گیرد که با نظام برنامه‌ریزی استراتژیکی آن‌ها نمی‌خواند. اگر بخواهیم در واقعیت فراتر رویم، به مطلبی از کتاب مدیریت بر ناشناخته‌هاmanaging unknowable) ) ـ که مفاهیم آن جدید است و ازسوی اینجانب و جناب آقای نیازمند ترجمه شده است‌ ـ اشاره می‌کنم. در سازمان‌های نوین، نظام مدیریت دانایی به قدری نهادینه شده است که در شرکت بزرگی مثل کانون وقتی یک نمونه از محصول جدید تولید می‌شود، مدیرعامل و هیئت مدیره اطلاعی از تولید آن ندارند؛ زیرا سازمان در قالب گروه‌های تخصصی سامان یافته و شکل گرفته است؛ بنابراین بدون حرف و حدیث و رییس‌بازی بی‌مورد مشخص است که به محض طرح موضوع و ورود آن به هیئت مدیره تصویب می‌شود. جالب است بدانیم که پیش‌بینی فروش اولیه محصول 5000 عدد، ولی اولین فروش آن در بازار 8000 عدد است. واقعاً چطور می‌شود در چنین سازمانی نظام برنامه‌ریزی دراز مدت را پیاده کرد، در سازمان‌هایی که فقط در طول چندسال چندبار محصولاتشان تغییر کرده یا محصولات جانبی جدید به آن‌ها اضافه شده است. حضرت علی‌ابن‌ابیطالب (ع) در فرازی از دعای کمیل می‌فرمایند: ای خدایی‌که چراغ فراراه درماندگان و وحشت‌زدگان در تاریکی هستی (یانورالمستوحشین فی الظلم)، آینده ناشناخته است بنابراین با روش‌های کارساز در روشنائی و قطعیت نمی‌توان از تاریکی و ناشناخته‌ها به راحتی گذشت.
درشرایطی که پیدایش و مرگ سازمان‌ها در کمتر از چند سال اتفاق می‌افتد. ما هرچقدر که دلمان بخواهد زمان نداریم که برای ساخت یک مدل عملیاتی برنامه‌ریزی درازمدت سه چهارسال اختصاص دهیم؛ بدین معنا‌که نمی‌توانیم هرچه‌قدر که می‌خواهیم این زمان شتابان در گذر را برای شناخت تمامی نقاط قوت و ضعف، تهدیدات و فرصت‌های سازمانی صرف کرده، ماتریس‌های متعدد را استخراج، آن‌ها را دسته‌بندی کرده و سپس اولویت‌گذاری نموده و از درونشان راهکار خارج کنیم. زمان بسیاری به طول می‌انجامد که در دنیای امروز به ما فرصت آن داده نخواهد شد. به روایت جمله‌‌ فورچون (fortune) در چند سال گذشته از500 شرکت دنیا، بیش از 150 شرکت گم شده‌اند؛ یعنی دیگر وجود خارجی ندارند. چرخه عمر سازمانی در عصر جدید بسیار کوتاه‌تر از چرخه عمر کارکنان شده است؛ از این‌رو باید ادبیاتمان را محتوایی تغییر دهیم که در سرلوحه آن‌ها مفاهیم «نابودی خلاق» و «تنش خلاق» اساس حرکت به‌سوی سازمان‌های دایماً متغیر و زنده امروزی است.
نابودی خلاق یعنی این‌که دانایی با همه زیبایی‌هایش، زمانی که تاریخ مصرفش به پایان رسید، باید دور ریخته شود تا بتوان سازمان را به آینده پیوند داد و خلاقیت و نوآوری داشت ولی هنوز شعار بسیاری از مدیران ما این‌ است‌که مواظب باشید در سازمان تنشی پیش نیاید. می‌گویند اگر کشتی را این‌طور نمی‌ساختند، سفر اولش سفر آخرش می‌شد. کشتی باید طوری باشد که دایماً در تنش زنده باشد، در موج زنده باشد و ره بپوید. این‌جا است که نمی‌تواند استقرار مدیریت تغییر به‌عنوان برنامه‌ریزی حرکت سازمان از نظام مدیریت ثبات به یکبار تغییر کافی باشد. برای سازمان‌های «دایماً درحال تغییر» باید بتوان دایماً جهت و مسیر حرکت را دریافت. در یکی از مدل‌های عملیاتی‌سازی مدیریت دانایی به‌نام نظام ارزیابی عملکرد متعادل (Balanced Scorecard) نظام مدیریت عملکرد جامع، چندوجهی، الکترونیک و زنده است و مدیریت می‌تواند هرلحظه به آن دسترسی یابد. شما در طول سال موظف هستید 16 گزارش عملکرد ارائه کنید که 12 گزارش عملیاتی در پایان هرماه و 4 گزارش استراتژیک در پایان هر 3 ماه اساس کار این نظام عملیاتی‌سازی است که دایماً تصویری شفاف و بروز از جریان انجام کار را گزارش می‌کند. ما وارد قرنی شده‌ایم که نامش را قرن موجود زنده (Bionic)؛ واژه‌ای بسیار قوی‌تر و منعطف‌تر از پویایی ((Dynamic. گذاشته‌اند. اگر به رفتار انسان توجه کنید، می‌بینید که هر روز و شاید هرساعت رفتارش به شکلی است. اگر مشکلی داشته باشد، با همه قصد درگیری دارد؛ اگر مشکل حل شده باشد، به همگان بی‌دلیل لبخند می‌زند!، در محیطی که خود را غالب می‌بینیم، با شخصیت طلبکارانه برخورد می‌کنیم و در یک محیط مغلوب، آرام می‌شویم. در کلاس درس به عنوان مدرس، خود را استوار و مسلط نشان می‌دهیم. در جای دیگر که آموزش می‌بینیم، شکل شاگرد به خود می‌گیریم. یک فرد در روز می‌تواند ده‌ها نقش مختلف بازی کند؛ حتی می‌تواند در موقعیت‌های مشابه، نقش‌های مختلف داشته باشد. حال این موجود می‌خواهد سازمانی بنا کند که این سازمان به منزله موجود زنده است؛ یعنی می‌خواهد در تلاطم باشد و زنده بماند و کمال‌جو و متعالی هم باشد. درحالی‌که ما در سیستم‌هایی زندگی می‌کنیم که به شدت در مقابل تغییر مقاوم هستند. در یک مقاله‌ای که حدود دوسال پیش ترجمه کردیم، مقاومت در مقابل تغییر در آمریکا و اروپا بین 35 تا 40 درصد بیان شد و منصفانه این است که بگوییم در کشور ما به‌دلیل علاقمندی اکثریت برای حفظ وضع موجود این آمار می‌تواند دوبرابر باشد. صورت مسئله این‌ است‌که می‌خواهیم با هم به جلو برویم، می‌خواهیم نترسیم و ناامید هم نباشیم. بنابراین می‌خواهیم بدانیم در استدلال و بحث درازمدت ما باید روی چه چیزی برنامه‌ریزی کنیم که در آینده در محیط متلاطم به عنوان یک خمیرمایه غیرمتغیر در دامان تغییرات مکرر، آن‌ را حفظ کنیم. آیا به غیر از انسان با موجود و منبع دیگری مثل فرآیند، سیستم و فناوری می‌توان این کار را انجام داد. همه بزرگان امروزی علم بویژه علم مدیریت می‌گویند هرچه که می‌خواهید درباره تغییر مستمر بگویید، از واژه «مدیریت بر مدیریت تغییر»(Managing Change Management) استفاده کنید. تغییر مستمر، زنده و با زیربنای فرهنگی مبتنی بر ارزش‌ها و اخلاقیات است.
مفهومی به‌عنوان مدیریت ارزش (Value Management)، با برداشتی جدید در مدیریت سازمانی در سالهای اخیر شکل گرفته است که می‌گوید: بیایید سازمان را بر مبنای ارزش‌ها استوار کنید. تکنیک عملیاتی‌سازی این مدل به نام مدیریت به‌وسیله ارزش‌ها (Managing By Valves) در تعداد قابل توجهی از سازمان‌های پیشرو جهانی پیاده شده است. مدلی که تلفیق شایسته‌ای از مدیریت دانایی و ارزش‌های انسانی است و به زیبایی، تفکر و احساس را با یکدیگر عجین می‌کند. مدل‌های جدید مدیریت، ارتباط شایسته‌ای با عرفان دارند و شما به راحتی می‌توانید در آن‌ها وجود خداوند را ببینید. دلیل روشنی هم دارد؛ زیرا مدل‌های نوین مدیریت بر تئوری خلقت یعنی نظامهای طبیعی مخلوق پروردگار یکتا استوار است.
امروزه روشن شده است که حیطه روابط خطی که حیطه مدیریت ثبات نیز در آن است، یک بخش بسیار کوچکی از علم بوده است و حیطه اصلی علم کاملاً در نقاط تلاطم است. چه اتفاقی می‌افتد که یک جامد تبدیل به مایع یا گاز می‌شود و شکلش، بافتش و خواصش تغییر می‌کند. وقتی جامد است زندگی بخش است، وقتی مایع می‌شود زندگی می‌گیرد. وقتی با عنصر خاصی ترکیب می‌شود روح‌‌بخش است و زمانی‌که با چیز دیگری ترکیب می‌شود جان‌‌گیر است. در این وادی است که این‌همه تغییر با طیف گسترده آن از سال 1970 به بعد بحث روابط‌ و ارتباطات غیرخطیNon Linear Programming) ( را به‌عنوان اساس علم مطرح می‌کند. به راستی برای زنده ماندن در تلاطم چه باید کرد؟ و مهم‌تر از آن چگونه باید تلاطم را دوست بداریم. بر اساس معادلات جدید، تمامی قطب‌بندی‌ها و مفروضات در پهنه گیتی در حال تغییر است. یک‌سری از کشورها با اتکا به مزیت‌های نسبی‌ فکری و معنوی خود، بیشتر از سایرین آقایی می‌کنند. به طور قطع بهترین کارشناس‌های فناوری نوین هندی‌ها هستند؛ بدین دلیل که هرچند استعمار پیر کشور آن‌ها را تسخیر کرد و در زمانی منابع آنان را به تاراج برد، ولی در سطح جهانی زبان انگلیسی را نیز به آن‌ها یاد داد. درشرایطی که دیگران مشغول یادگیری زبان انگلیسی هستند که بفهمند چه اتفاقی افتاده است، این‌ها جلوتر در حال دسترسی به دستاوردهای بهتری هستند. آیا قابل باور است که بگوییم کل نظام تعمیرات مخابراتی کشور جهان اولی مانند انگلستان ازسوی هندی‌ها به صورت الکترونیک و زنده آن‌هم از هند مدیریت می‌شود. واقعیت این است که همه چیز در حال دگرگونی است. حال در این قالب ببینیم که سرمایه‌های اصلی و ثابت سازمان به منزله موجود زنده چیست؟ آیا می‌توان، سرمایه‌گذاری اصلی را روی تکنولوژی، انجام داد؟ به‌نظر می‌رسد که متوجه شده باشیم همه چیز بجز انسان در دنیای امروز در ماهیت دچار تغییرات مکرر است؛ پس نمی‌تواند مبنای برنامه‌ریزی برای تحقق استراتژی رسیدن به آینده باشد.
انسان در سیر تکوین ارزشی و تولیدی خود، در مدیریت ثبات به عنوان جزئی از تولید در کنار سایر عوامل قلمداد می‌شود؛ در حالی‌که مدیریت‌ مشارکتی می‌گوید انسان را به‌عنوان مهم‌ترین عامل تولید نمی‌توان با ماشین یا پول قیاس کرد. مدل نوین مدیریت دانایی می‌گوید که جای انسان و تولید را با هم عوض کنید. از این به بعد تولید را معلول و انسان را علت قرار دهید. اگر انسان را انگیخته کنید، تولید به خودی خود اتفاق می‌افتد و نتیجه در هرحال کم‌اهمیت‌تر از انسان سازمانی است؛ چراکه آن‌هم معلول است. در نظام‌های جدید که مبتنی بر خلاقیت است، نمی‌دانیم بر اساس چه تعاملی چه اتفاقی در آینده خواهد افتاد؛ پس چطور می‌توانیم نتیجه را پیش‌بینی کنیم. کدام مدیر می‌تواند بگوید برای حضور در جلسات خلاقیت و نوآوری هر فردی می‌بایست با خود یک نوآوری به‌همراه آورد، وگرنه بهره‌وری نخواهد داشت! اگر نمی‌خواهید نگاه و مفهوم مدیریت استراتژیک در برنامه‌ریزی فراموش شود، آن‌را به ورودی‌ها و مبدا نظام وصل کنید؛ یعنی کاری کنید که انتخاب گروه‌های دانش مدارتان صحیح باشد. هر چه می‌توانید آن‌ها را ورزیده‌تر و توانمندتر کنید. در این‌جا است که نقش‌آموزش (Training) یک نقش حمایتی می‌شود که مدیران برای غنی‌سازی و قادرسازی هرچه شایسته‌تر گروه‌ها باید انجام دهند. تعامل، چالش و تبادل اطلاعاتی مستمر گروه‌های تخصصی در تمام بخش‌ها و فرآیندهای سازمانی است که پی‌درپی کمال گروه و سازمان را بالا می‌برد. مفهوم سازمان‌های یاددهنده و یادگیرنده (Learning Organization) هیچ معنایی غیر از این ندارد. امروزه دیگر از مفهوم سازمان به تنهایی استفاده نمی‌شود؛ یعنی هر سازمانی در عرصه جهانی یک سازمان یاددهنده و یادگیرنده است. واژه سازمان‌های یاددهنده و یادگیرنده یا سازمان‌های فراگیر، سابقه‌ای بیشتر از مدیریت دانایی دارد. ولی واژه جوامع فراگیر (Learning Society) چند سال پیش و واژه جهان فراگیر (Learning World) سال قبل تئوری مدیریت دانایی را به‌عنوان تئوری واحد جهانی‌سازی نهادینه کرد. روش‌های عملیاتی زنده هم آمده‌اند، بیایید خودتان با آگاهی انتخاب کنید. هر کدام را می‌خواهید تهیه کنید، همه دارند مدیریت دانایی، ارزش و تغییر انتشار می‌‌دهند؛ هرچند که هیچ بسته‌ای تحت عنوان مدیریت دانایی بدون بومی‌سازی آن، قابل استفاده عملیاتی نیست. چگونه باید کار را شروع کنیم: با آموزش افراد، هویت بخشی به آن‌ها، با تعریف آدم‌ها در قالب فرآیندهای کارساز، با انتخاب فناوری مناسب برای تطبیق، هماهنگی و تلفیق انسان مجازی و انسان معنوی. از هرکدام که شروع کنیم، نتیجه یکی می‌شود. در جهتی که برای شروع و رفتن انتخاب می‌کنید، بالاخره در جای مشخصی به قافله جهانی خواهید رسید و باید با هم ادامه دهید و این معنای اجرایی جهان فراگیر مبتنی بر دانش است. مفهوم مدیریت استراتژیک در شکل جدید خود، بجز سرمایه‌گذاری اصلی روی انسان‌ها در بلندمدت با تکیه بر شروع و ورودی‌ها جهت تغییر رفتارهای اصلی سازمانی معنای دیگری ندارد. سرمایه‌های انسانی ممکن است روزی که وارد سازمان می‌شوند، یک سرمایه محدود باشند، ولی سال بعد یک دارایی و نعمت بزرگ خواهند شد. اگر در عمل به مراحل شکل‌گیری و تکوین یک سازمان نوین مثل یاهو نگاهی کوتاه بیندازیم، می‌بینیم که سهام این شرکت در کمتر از ده سال نزدیک به هشت هزار درصد رشد کرده، کل نیروی انسانی آن حدود 800 نفر است، کارهای روزمره، روتین و تکراری را هوش مصنوعی یا انسان مجازی انجام می‌دهد و ارزش دارایی‌های آن که عمدتاً نرم‌افزاری و مغزافزاری، است بالغ بر هفتاد میلیارد دلار شده است. استفاده از هوش مصنوعی‌هایی که می‌توانند مثل انسان در انجام امور جاری مدیریت کرده و ارتباطات گسترده بین سازمانی آن‌هم به وسعت شبکه جهانی ایجاد کنند، دیگر از جنبه تفنن خارج شده‌اند. شما در هر زمانی از شبانه‌روز می‌توانید با هر کجایی که می‌خواهید ارتباط برقرار کنید. ممکن است همزمان با شما ده‌ها هزار نفر دیگر هم نیاز، مشکل یا پرسش‌هایی داشته باشند که تمامی آن‌ها را پاسخگو هستند؛ مگر این‌که مورد، موضوعی خاص باشد که با اطلاعات هوش مصنوعی تا زمان درخواست تطابق نداشته باشد. یکی از مفاهیم مدیریت زمان را هوش مصنوعی‌ها ایجاد کرده‌اند چون زمان در انتظار را از بین برده‌اند و می‌توانند 24 ساعته برای شما کار کنند. نه از مدیری واهمه دارند، نه پارتی‌بازی می‌کنند و نه خسته می‌شوند؛ پس چرا نباید کارهای روزمره را به آن‌ها سپرد. استادان ما در گذشته نه چندان دور می‌گفتند که از لحاظ مدیریتی انسان تنها مدل‌ساز خلقت است. در حال حاضر هوش مصنوعی به‌عنوان مدل مخلوق انسان، خود مدل‌سازی می‌کند و کارهای مدیریتی انجام می‌دهد. امروزه هوش‌های مصنوعی قادرند بین دو سازمان، ارتباط و نشست برگزار کنند و به نتیجه‌گیری و تصمیم‌گیری دست‌ یابند. فناوری چنان پیشرفت کرده است که اگر امکاناتش فراهم باشد، شما در هر کجا که باشید، می‌توانید ارتباط برقرار کنید.
مفهوم دیگر مدیریت زمان که با فناوری‌های پیشرفته حاصل شده، از بین رفتن زمان ترانزیت و تلف شده از لحاظ مکانی می‌باشد. نزدیک به دو سال است که در هواپیما‌های فوق مدرن، سیستم جدیدی تعبیه شده که شما می‌توانید از ارتفاع چهل هزار پایی با همه جا ارتباط برقرار کنید، مثلاً دستور تغییر ساختار بدهید، خرید و فروش کرده و تسهیلات و خدمات برقرار کنید. در بستر انقلاب نوین اطلاعاتی، یعنی نظامهای زنده در حال حرکت (Mobility)، نظامهای باسیم به سرعت در حال جایگزینی با شبکه بی‌سیم هستند. هم‌اکنون در بیشتر محافل عمومی اروپا و آمریکا نظام بی‌سیم مستقر شده است. در کشور دوست و مسلمانی چون مالزی نیز نظام‌های بی‌سیم به شدت در حال استقرار است. رشته‌های دانشگاهی چون
Intelligence) Knowledge Management, Artificial) در مقاطع لیسانس دانشگاه‌های آن‌ها تدریس می‌شود؛ ولی ما هنوز در اطلاعات تاریخ مصرف گذشته سیر می‌کنیم و برخی از استادان ما از چاپ بیست و ششم کتابشان، سی سال پس از نگارش آن، خوشحالند. اطلاعات نیم قرن پیش را دیگر نمی‌شود دوباره انتشار داد. نظام‌های زنده اطلاع‌رسانی می‌توانند اطلاعات یا محصول تولید شده روز را ارائه کنند. حال ما چطور می‌توانیم اطلاعات قرن گذشته را در اختیار فرزندانمان قرار دهیم و آن‌ها برایمان نوآوری کرده و چالش ایجاد کنند! واقعاً وقتی خودمان قصد تغییر نداریم، چگونه می‌خواهیم منشأ تغییر نسل توسعه باشیم.
در مدل‌های جدید توسعه که دانش محور است و اساسش هم بر انسان استوار است می‌گوییم دیگر نیازی نیست که شما برای رفتن به عصر جدید توسعه، سیر تحول تاریخی داشته باشید. دیگر نگویید از دنیا 150 سال عقب هستیم؛ زیرا مدل عملیاتی شده مدیریت دانایی که اساس توسعه و اداره جوامع و سازمان‌های نوین است، کمتر از ده‌سال عمر دارد. بسیاری از کشورهای درحال توسعه در همین چندسال به شدت از بقیه جلو افتاده‌اند؛ زیرا فناوری، زمان را برایشان متراکم و فشرده کرده است. در عصر صنعت و توسعه اقتصادی برای تخصصی شدن، انتقال و استفاده حرفه‌ای از دستاوردهای انقلاب صنعتی در ایران، نزدیک به دو قرن زمان صرف شده است. حالا در عرض کمتر از نیم دقیقه با سه بار فشار دادن دکمه رایانه هر مقدار خدمات و اطلاعات که بخواهیم دریافت می‌کنیم. این نوع زمانبندی زمان، خاص بشر امروزی است که توانسته با فشرده‌سازی، 150 سال را در قالب مدیریت هم افزایی تبدیل به چند سال کند. برای گام نهادن و حرکت در این راه، نخستین گام ایجاد ادبیات مشترک است. باید بفهمیم چه اتفاقی در دنیا افتاده است. متأسفانه هرچه مدیرانمان از لحاظ پست سازمانی بالاتر می‌روند، فکر می‌کنند داناتر هستند و یک رابطه مستقیم غیرقابل انکار بین سمت و دانایی و خرد برقرار می‌کنند. هر وقت همایش یا سمینار می‌گذاریم، خودشان نمی‌آیند و معاونانشان را می‌فرستند. می‌گوییم بزرگان، نگرش مدیریت تغییر مستمر، یک نگاه راهبردی است. اگر بقیه پرچم را در دست شما دیدند. به دنبالتان می‌آیند. با یک مطالعه‌ محدود دریافتم که نزدیک به بیست رییس کشور جهان اولی، افتخار خود را «معمار مدیریت دانایی» کشورشان دانسته‌اند و قائم مقام هم برای این کار تعیین نکرده و شخصاً این کار را به‌عنوان مهم‌ترین کار خود دنبال می‌کنند. ولی ما می‌خواهیم سازمان به منزله موجود زنده را با تعدادی انسان‌های نیم خفته و خفته انجام دهیم. انسان‌هایی که بر اساس نظام شایسته سالاری ارتقاء نیافته و رابطه‌ای بین دریافتی و بهره‌وری‌شان نیست، بین دریافتی و اثربخشی‌شان نیز رابطه وجود ندارد.
بیشتر مدیران ما در سازمان‌های دولتی در ارزیابی عملکرد کارکنان خود، حداکثر نمره بهره‌وری (5) را بذل و بخشش می‌کنند؛ ولی از سوی دیگر آمار متوسط کارآیی را حدود 2 ساعت اعلام می‌کنند و هیچ اتفاقی هم نمی‌افتد. اگر خواسته باشیم از گل‌آقا و مرحوم زنده یاد صابری یادی کرده باشیم، در یکی از شماره‌های گل‌آقا آمده بود که یک کارمند دولت سرکار حاضر شد، به محض ورود، به کارگزینی احضار شد و به او گفتند، شما اخراجید، گفت به چه دلیل؟ من هر روز ساعت 5/5 صبح سرکار حاضر می‌شوم و شب ساعت 8 به منزل می‌روم، اضافه کار هم نمی‌گیرم، هرکار دیگری هم که زمین می‌ماند انجام می‌دهم. ناهار خود را در 5 دقیقه پشت میز کار صرف می‌کنم. گفتند به همین دلایل اخراجید؛ برای این‌که شما وصله ناجوری هستید، تصمیم گرفتیم شما را اخراج کنیم تا سازمان یکدست شود.
با توجه به استقرار نظام و حکومت مدیریت اسلامی در کشورمان، ایجاد ادبیات مشترک که در جهان، امروز فقط کار نظریه‌پردازها و اساتید مدیریت است، در کار دانشمندان علوم دینی نیز هست. وقتی یک مکتب مدیریت دینی به شدت بر روی انسان تمرکز می‌کند و کرامت و توانمندی انسان را که محور اصلی تعالی جوامع و سازمان‌ها براساس انسانی که خداوند از بابت آفرینش او به خود تبریک گفته است می‌داند دیگر کشف و تکامل تئوری خلقت بعنوان اساس تغییرات جدید و چهارچوب کلی ایجاد سازمانهای نوین یک دستاورد غربی نیست؛ بلکه تمامی جامعه بشری در این راه ممارست و زحمت کشیده است و پیشینه عملیاتی نشده‌ای از گذشته‌های دور دارد.
امروزه بزرگان فناوری دنیا، جوامع و کشورهایی هستند که تا چندسال پیش نام و نشان خاصی از آنان نبود. در دو سال گذشته در طبقه‌بندی جهانی، دو کشور کوچک اروپایی یعنی فنلاند و نروژ اول شده‌اند. پس ملاحظه می‌کنید که تئوری نوین صاحب معینی ندارد. مانند اینترنت که بعنوان مظهر فناوری همچون غول علاءالدین به مرور بزرگ و بزرگ‌تر شده است و امروزه ادبیات دنیا را دربرگرفته است. واقعاً دریغتان نمی‌آید که از شبکه غیرانتفاعی آقای دراکر، مقالات و مطالب علمی را ـ که تاریخ تولید بعضی از آن‌ها به یک ماه هم نمی‌رسد ـ به‌صورت مجانی برندارید و به‌جای آن، مطالب بیات شده کسانی را بخوانید که مثلاً متعلق به سال 1950 و یا قبل از آن است!
بسیاری از نظریه‌پردازها و دانشمندانی که در عرصه روز جهانی معروفند، خود توصیه می‌کنند که دیگر کتاب‌های قدیمی ما را نخوانید. ما کتاب‌های جدید نوشته‌ایم و اشتباه سال‌های قبل خودمان را تصحیح کرده‌ایم یا مطالبی را طرح کرده‌ایم که برای زندگی در دنیای امروز مفید است. زیرا هیچ تعصبی بر مصرف دانایی تاریخ مصرف گذشته که خود نوعی گمراهی است، ندارند.
مهم‌ترین مشکل مدیران ما کجا است. ما می‌خواهیم با نگاه و رفتار مقاوم در مقابل تغییر، سازمان‌ها را به جایی رسانیم که در آن آدم‌ها تغییر را دوست داشته باشند؛ البته این کار فقط با خواست و دستور ما امکانپذیر نیست و مستلزم این است که تغییر برداشت و نگرش اساسی صورت گیرد. مقام معظم رهبری سال 83 را به عنوان سال پاسخگویی اعلام کرده‌اند. برای عملیاتی کردن پاسخگویی، باید دو واژه «مسئولیت‌بخشی» و «مسئولیت‌پذیری» را تعریف و اجرایی‌کنیم؛ یعنی کارکنان، مسئولیت بپذیرند و مدیران هم تفویض مسئولیت کنند. ما در هر دو مشکل داریم. مدیران بسیار سختشان است که مسئولیت مهمی را تفویض کنند. مقاله‌ای از دانشگاه هاروارد را ترجمه کردیم که در آن تصویر مدیری که تمام سرنخ‌ها را به خود وصل کرده بود، کشیده شده بود. حدود دویست سرنخ همچون کلاف به دور وجودش پیچیده شده و در حال نابودی او بود. از آن طرف هم کارکنانی را پرورش داده‌ایم که مسئولیت‌پذیر نیستند؛ به شکلی که ساده‌ترین تصمیمات اداری، مستلزم رهنمود عالی‌ترین مقامات سازمانی است.
آموخته‌ایم که پیشنهاد و نظر خود را بیان نکنیم. می‌خواهیم دیگران پاسخگو باشند و اگر از ما بازخواست کردند، بگوییم ما که پیش از این گفته‌ایم به اوامر عالی بستگی دارد. نمی‌توان سازمان پیشرو و نوینی را ساخت که در آن، همه رهنمود بگیر باشند. امروزه با یک قهرمان و تعداد معدودی مدیر نمی‌توان یک سازمان را در عرصه جهانی شکل داد و پروراند. در مدیریت دانایی می‌گویند که به صاحبان ساده‌ترین مشاغل نیز باید هویت، ارزش و مشروعیت بخشید.
روانشناسان مدیریت در یک مهدکودک دریافتند که بچه‌ها دیواره‌های پایین مهد را دایماً با کفش‌هایشان کثیف می‌کنند؛ به‌گونه‌ای‌که باید هر دو ماه یکبار آن‌جا رنگ زده شود؛ به همین سبب فضای موجود را به تعداد بچه‌ها تقسیم کرده و به آنان گفتند فضای مربوط به خود را هر طور که مایلید رنگ بزنید. اگر خواستید، از والدینتان نیز کمک بگیرید. جالب است بدانید که اولین رنگ دو سال بعد زده شد؛ زیرا با هویت‌بخشی به بچه‌ها، تمرینی زیبا برای تعیین مرزهای آزادی و کنترل انجام شده بود. بخش نخست استقرار سازمان‌های نوین انسان محور، بر هویت Identification)) استوار است؛ یعنی در مرحله نخست باید به کارکنان ثابت کنید که انسانند، هویت دارند و با ارزشند و در گام بعدی از آن‌ها بخواهید که متحول شوند و متحول کنند.
مدل مدیریت تغییرات مستمر در استقرار سازمانهای نوین، مدلی سه مرحله‌ای است که در آغاز با تغییر خود شروع می‌شود. همه مدیران می‌پندارند که اشکال در کارکنان است؛ درنتیجه باید آن‌ها تغییر کنند تا سازمان متحول شود. خود مدیر نمی‌خواهد تغییر کند و فکر می‌کند که عملکردش درست است. تا زمانی‌که این تفکر حاکم است و تغییر را از خود شروع نکنیم، سازمان متحول نخواهیم داشت. اجرای نظام‌های مهندسی مجدد در قالب مدیریت بر مدیریت تغییر حتی در کشورهای پیشرفته کار آسانی نیست. یک مدیرجهان اولی می‌گوید: با وجود این‌که استقرار نظام مهندسی مجدد سازمان را تصویب کرده‌ایم، ولی نمی‌دانم چرا سازمان من برای اجرای آن، مشکلات دارد. هنگامی‌که گروه مشاوران تحقیق می‌کنند، درمی‌یابند که همه کارکنان از وی می‌ترسند و قلباً به صداقت او ایمان ندارند. خلاقیت در محیط ترس جواب نمی‌دهد، عدم مسئولیت‌بخشی و مسئولیت‌پذیری مفهومی متعلق به محیط ترس است. یکی از اجزای بسیار زیبای تئوری خلقت، مفهومی بنام دوتایی شدن است. خداوند در قرآن می‌فرماید: ما همه چیز را جفت آفریدیم. این واژه‌ در ادبیات مدیریت جدید به نام «Bifurcation» یا دوتایی شدن هر نظام طبیعی و واقعی است. خلقت انسان در همه اعضا و اجزا مانند سلسله عروق و اعصاب دوتایی است. وقتی تصاویر بسیار زیبای اسرار و رموز کشف شده خلقت و هستی را که براساس ریاضیات جدید فراکتالی ابداع شده است می‌نگرید، در همه آن‌ها فرمول‌های تئوری نظم در بی‌نظمی یعنی دوتایی شدن تکرار می‌شود. تئوری ارائه شده در کشف راز کهکشان ـ که «پروفسور هنون»، برنده جایزه نوبل، آن را ارائه کرده است‌ ـ این‌است‌که چرا کهکشان با این‌همه تغییرات مداوم تا به حال نابود نشده است و چرا این‌همه تلاطم سبب نشده که از بین برود؟ او ثابت می‌کند که تمامی این سیاره‌ها دو‌به‌دو دوریک مدار می‌چرخند. در هر لحظه، مدار یکی از این دوتایی‌ها به دلیل دریافت یک نوع انرژی باز می‌شود و یکی از آن‌ها آزاد شده و از مدار خارج می‌شود. انرژی گرمایی تولید شده سبب بازشدن مدار کناری گردیده و یکی هم از این مدار خارج می‌شود. دو سیاره بیرون افتاده یک مدار جدید ایجاد می‌کنند و آن دو که در داخل مدارهای اولیه بودند، مدار جدید دیگری به‌وجود می‌آورند. «هنون» نتیجه‌گیری می‌کند که کل خلقت در اجزا، دایماً متغیر، زنده و منعطف است؛ ولی در کل، ثابت و از نمودار یکسانی برخوردار است.

کشف تئوری چهارم(CHAOS) به‌عنوان تئوری مادر نظم در آشفتگی در قالب مجموعه تئوری‌های خلقت واقعاً آفرینشی بی‌نظیر است. بر اساس این تئوری، نمودار کلی تمام نظام‌های طبیعی با وجود متغیر و متفاوت بودن اجزا یکسان است؛ برای نمونه پالس قلب با پالس هواشناسی یکی است و پالس هواشناسی با پالس زمین یکی است. منحنی کلی تمامی این نظام‌ها کاملاً برروی هم منطبق است. در کنه تصویر این زیبایی‌های شگفت‌انگیز خلقت، انسان قادر است آشکارا خداوند را با چشم دل مشاهده کند. لازم نیست که وجود خداوند به‌صورت الزامی پذیرفته شود، بلکه او را با تمامی عظمتش می‌توان دید. وقتی از درون پنج میلیون نقطه، یعنی پانزده میلیون مشخصه بی‌نظم و بی‌قواره، به یکی از زیباترین تصاویر خلقت می‌رسید، درمی‌یابید که به خداوند رسیده‌اید.
در شکل‌دهی سازمان‌های جدید باید درپی استقرار مفهوم مهندسی مجدد باشید. مهندسی مجدد کامل، یعنی نابودی و تنش خلاق برای رسیدن به سازمان خلاق و نوآور. دو سال پیش ورزشگاه ویمیلی لندن را به عنوان نماد ورزشی کشور انگلستان به‌کلی تخریب کردند و گفتند که درتلاشیم تا ورزشگاه فوق مدرنی را در قالب الکترونیک، مجدداً مهندسی کرده و بنا کنیم. گفتند اگر بخواهیم با ساختار ورزشگاه موجود این کار را انجام دهیم، نه تنها کار وصله‌پینه‌ای می‌شود، بلکه زمانمان هم بیشتر شده و هزینه‌ها افزایش می‌یابد. با مهندسی مجدد است‌که می‌توان ورزشگاه زیباتری را سریع‌تر و با هزینه کمتر بنا کرد. انسان به‌عنوان عامل اصلی استقرار نظام‌های مهندسی مجدد با تمامی هویت و توانمندی در نظر گرفته می‌شود. بحث مهندسی مجدد که برای خسته‌ها، بیحال‌ها و ترسو‌ها به ظاهر ویران کننده است، درحقیقت پدید آورنده نوی است که با ادبیات عرفانی ما همخوانی دارد. نوکردن و نوشدن در بخشی از اشعار بزرگانی مانند: مولوی، صائب، شیخ محمود شبستری در کمال زیبایی جا دارد. دنیای امروز نظامهای مدیریت دانایی را در قالب مهندسی مجدد سازمانی به شدت عملیاتی سازی کرده است؛ عملیاتی سازی‌ای که در قالب بسترهای زنده و درحال حرکت نظام‌های اطلاعاتی و ارتباطی
It و Ict قابل تحقق است. البته نقش It و Ict صرفاً یک بستر و یک محمل است که لازم است ولی کافی نیست، مهم است ولی اصلی نیست.
امروزه همگان در این متفقند که اصلی‌ترین کاری که باید اتفاق بیفتد، کار فرهنگی است. همانگونه که ذکر شد، یکی از رایج‌ترین مدل‌های عملیاتی‌سازی مدیریت دانایی‌ ـ که سیستمی و جامع است و از سوی پروفسور «کاپلان» و «نورتون» از دانشگاه ‌هاروارد ارائه وجهانگیر شده ـ ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی «Balanced ScoreCard» نام دارد.
مشاهده می‌کنیم که بعضی از مدیران فقط یکی از واژه‌های مهم مهندسی مجدد را مبنا قرار داده و می‌کوشند بر مبنای آن تجدید سازمان کنند؛ یعنی یک سازمان از طریق مدیریت فرآیند، یک سازمان از طریق نظام مدیریت خدمات مشتریان، یک سازمان از طریق نظام توسعه سرمایه‌های انسانی و یکی دیگر برمبنای نظام قیمت تمام شده. مثلاً اگر مدیری بگوید که که می‌خواهیم نظام‌های مالی شفاف شود و سازمان را برمبنای قیمت تمام شده استوار کنیم، باید خاطرنشان کرد که بسیاری از سازمان‌های بزرگ در پهنه جهانی، آن‌هایی که چند سال پیش بالاترین سودها را داشته‌اند، اکنون دیگر نیستند. مهم‌ترین ویژگی نظام‌های مهندسی مجدد، جامع بودن آن‌ها می‌باشد که همه موضوعات اساسی را با هم می‌بیند؛ هرچند که در هرحال با یکی از موضوعات شروع می‌کنند، ولی بقیه را هم حرکت می‌دهند. نظام ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی، چهار محور و وجه جامع دارد. محور محیطی با تمرکز بر مشتری، هم رضایت و هم نارضایتی مشتری را اندازه‌گیری می‌کند. دومین محور، سازمان را بر اساس مدل‌های ساختاردهی فرایندی تعریف می‌کند. بسیاری در کشور با طرح واژه ساختار فرایندی، ساختار وظیفه‌ای را به‌عنوان فرایندی اجرا می‌کنند. آن‌ها می‌گویند: معاون مالی، فرایند مالی، معاون فنی، فرایند تولید، معاون خدمات مشتریان، فرآیند امور مشتریان و معاون منابع انسانی، فرآیند مدیریت کارکنان را در این نظام رفتاری فرآیندی عهده‌دار است! هنگامی‌که شما برای یک سازمان، فرایندهای اصلی را تعریف می‌کنید، معلوم نیست که آن‌ها از کجا شروع و به کجا ختم می‌شود. خیلی از فرایندها به محیط باز می‌گردد و با مشتری بازمی‌گردند. اگر شما مایلید که مدل فرایندی ارائه بدهید، باید بتوانید آغاز و انجام فرایند را تعریف و مدیریت کنید. فرآیندهای اصلی سازمانی خیلی از بخش‌ها را فراگرفته و در تعامل با محیط است؛ بعنوان مثال در یکی از انواع ساختار فرآیندی چهار فرایند اصلی مثل: فرآیند خلاقیت، فرآیند تولید، فرآیند خدمات پس از فروش و فرایند توسعه را تعریف می‌کنند. فرآیند خلاقیت با مفهوم یادگیری فراگیر عجین است و فرآیند توسعه ارتقای کرامت‌ها، قابلیت‌ها و توانمندی‌های کارکنان را دربرمی‌گیرد. زمان بسیاری صرف این مسئله شد تا کرامت در مقابل توانمندی قرار گیرد؛ درحالی‌که هیچ کدام بدون دیگری کامل نیست و هر دو لازم و ملزوم یکدیگرند. چنین دعوایی در مبحث علم وجود ندارد. وقتی انسان در یک قوطی به عنوان شغل محبوس گردید، دیگر با هویت یک انسان نمی‌تواند کار کند. انسان موجودی لایتناهی، به اندازه وسعت دنیا است، وحتی قادر است خود را فراتر از آن منتشر کند، پس باید به وی فضای تجلی و خلاقیت داد. فضایی که درعین گستردگی محصور هم هست.
مدل مدیریت دانایی برخلاف تئوری مدیریت مشارکتی می‌گوید: اگر مشاهده کردید که تعدادی سد راه پیشرفت سازمانی هستند و حرکت آن را متوقف می‌کنند و اصلاح هم نمی‌شوند، با آن‌ها تحکم کنید. نپندارید هرکس به دلخواه می‌تواند اعمال سلیقه کند. نه به شکلی باشد که به‌دلیل آزادی بی‌حدوحصر هرج و مرج ایجاد شود و نه کاملاً محدود باشد. اینجا است که برای نخستین بار از مدل دو وجهی خلقت در مدیریت یعنی به‌جای یا «این و یا آن» از «هم این و هم آن» استفاده می‌شود. تئوری مدیریت دانایی می‌گوید: نه پایداری مطلق و نه ناپایداری مطلق را قبول دارم؛ زیرا مورد اول‌ به این می‌انجامد که در خمودگی بمانید و افسرده و دلزده ‌شوید و مورد دیگر نیز به هرج و مرج تبدیل می‌شود.
مدیریت دانایی بر روی پیوند زیبای پایداری و ناپایداری محصور، یعنی روی نقاط مرزی حرکت می‌کند. نقاط مرزی همان‌جایی است که نظم و بی‌نظمی در کنار هم به‌عنوان مدل‌های واقعی طبیعی رخ می‌نمایند؛ بنابراین مدیریت روی نقاط مرزی همانند بندبازی کار آسانی نیست. جایی‌که ارتباطات و برنامه‌ریزی غیرخطی و ریاضیات جدید آشفتگی‌ها اساس حرکت به جلو می‌باشد. (تمامی ساختار بزرگ‌ترین مرکز و دانشگاه فناوری دنیا Mit براساس روابط غیرخطی، مهندسی مجدد شده است و دیگر در آن ریاضیات اقلیدسی کارآیی نداشته و ریاضیات فراکتالی حاکم می‌باشد که نظامندی‌های آن از اساس با ریاضیات قراردادی و مجازی اقلیدسی فرق دارد.)
حیطه واقعی علم این‌جا است. در این حیطه لازم نیست که انسان در قوطی شغلی محبوس شود. انسان را باید در یک گستره بزرگ‌تری قرار داد تا بتواند استعدادهایش را شکوفا کند. روانشناسان جدید مدیریت سخنان جدیدی مطرح می‌کنند. آن‌ها، می‌گویند: کسی که از بالاترین ضریب هوشی برخوردار است، معلوم نیست که موفق‌ترین آدم باشد. هوش هیجانی و هوش عملی از ادبیات روانشناسی مدیریت نوین سرچشمه می‌گیرد. نحوه به در حرکت درآمدن و هیجان انسان، نحوه تجلی و بروز وی و ارتباط مستمر با عواملی محیطی است که ضریب هوشی را جهت داده و کامل می‌کند؛ بنابراین آن‌چه در عمل بروز می‌کند، آن نیست که از اول بوده است. افرادی که ضریب هوشی بالایی دارند، برای انطباق با شرایط زندگی اجتماعی با مشکلات بیشتری روبه‌رو هستند. امروزه دیگر ما با فرد کار نمی‌کنیم که روی فرد تکیه کنیم. نقش انسان را باید در گروه دید. تعریف مشاغل به سرعت درحال تغییر است. و مشاغل به‌صورت گروهی تعریف می‌شوند؛ (مثل گروه تخصصی خلاقیت).
مدیران در استقرار سازمان‌های نوین دو وظیفه دارند:
نخست این‌که عضوی از گروه‌ تخصصی ذیربط، بر اساس این‌که آیا مدیر اجرایی، میانی یا راهبردی است، محسوب می‌شوند.
در نظام مدیریت مشارکتی برای این‌که ارتباطات بدنه سازمان با مدیریت راهبردی بیشتر شود، باید تعداد مدیران میانی را به حداقل رساند. ثابت شده که در دنیای امروز، یعنی در پهنه بازار جهانی نه تنها این کار نادرست است، بلکه باید بیشترین تمرکز روی مدیران میانی باشد؛ زیرا این‌دسته ایجاد کننده زبان مشترک سازمانی بین مدیران راهبردی با توده کارکنان هستند. مدیران میانی باید مسائل سازمان را با مدیران راهبردی مفاهمه کرده و نتیجه را درجهت عملیاتی‌سازی با مدیران اجرایی تبادل نمایند.
دومین وظیفه مدیران در مدیریت دانایی حمایت، پشتیبانی و مشروعیت بخشی به موضوعات، تصمیمات و نوآوری‌هایی است که در گروه‌های تخصصی شکل گرفته است. در عمل، این مهم‌ترین شکل هویت‌بخشی محتوایی به سرمایه‌های انسانی سازمان است. در سازمان‌های نوین، کارکنان مشکل سیر کردن خود را ندارند؛ بنابراین با تئوری مازلو به دنبال ارضای نیازهای فیزیولوژیک خود نمی‌روند. آنان درپی این هستند که بدانند در سازمان چه‌کاره‌اند و چه ارزشی دارند و برای سوق‌دادن سازمان به آینده چه نقشی را ایفا می‌کنند. مشارکت ـ در واژه‌ جدیدش به‌نام نظام اشتراک مساعیCollaboration Management))ــ بزرگ‌ترین کمکی که در استقرار سازمان‌های نوین می‌کند، کمک به نهادینه شدن مفهوم یادگیری فراگیر است؛ یعنی نهاد یادگیری فراگیر به شکلی عمل می‌کند که در سازمان و جامعه همه با هم یاد می‌گیرند و با هم یاد می‌دهند. «پیتر دراکر» می‌گوید: اگر شما بهترین متخصص و جراح هستید، به شما توصیه می‌کنم که پس از عمل جراحی دانشجویان پزشکی را جمع کرده و کاری‌ را که انجام داده‌اید، مشروحاً برایشان توضیح دهید. درپی این کار چندین نتیجه پدید می‌آید:
1. مسیر عمل در ذهن خودتان شکل یافته‌تر می‌شود (امروزه تکنیک‌های گوناگونی برای تمرین ذهن ابداع شده است).
2. با انتقال اطلاعات، انتشار دانایی می‌دهید.
3. با پرسش و پاسخ، خود شما نیز آگاهی جدید کسب می‌کنید؛ زیرا درمی‌یابید که از چند عامل مهم غفلت کرده‌اید و متوجه می‌شوید که پارامترهای دیگری نیز برای بهتر انجام دادن کار وجود دارد؛ در نتیجه روز بعد که برای عمل جدید به بیمارستان می‌روید، دیگر آن دکتر دیروزی نیستید، بلکه یکباره ارتقا یافته‌اید و دانشجویان پزشکی هم یک مرتبه بالا آمده‌اند؛ پس در یک فرآیند مداوم، هم یاد داده‌اید و یاد گرفته‌اید.
این تمثیل یک کارگاه زنده یادگیری است؛ کارگاهی که از قماش آموزش (Training) نمی‌باشد؛ زیرا یکسویه نیست و نتیجه تعامل و چالش دوسویه‌ای‌ است که در آغاز انسان‌ها در آن انگیخته می‌شوند و سپس یاد می‌گیرند برای این‌که یاد بدهند. حال اگر این جریان مستمر یادگیری را با تفویض اختیار ممزوج کنیم، حرکت به سوی سازمان‌های خلاق انسان محور را آغاز کرده‌ایم. ما از انسان مسئولی سخن می‌گوییم که خداوند با تمام عظمتش او را قائم مقام خود در زمین قرار داده است. انسان‌ها برای حضور شایسته در جهان دانایی، نیازمند هویت، مسئولیت‌بخشی و مسئولیت پذیری هستند. ایدئولوژی و آرمان‌های مدیریت اسلامی برای ما یک مزیت معنوی است که اگر بدانیم چطور از آن استفاده کنیم، سریع‌تر می‌توانیم به توسعه نوین دست‌یافت. امروزه مزیت‌های فکری و مهارتی قادرند در صعود جوامع و سازمان‌ها به مدارج رشد و ترقی کارسازی کنند. یکی از این مزیت‌ها، دانستن زبان انگلیسی به‌عنوان تنها زبان ارتباطی برای جهانی‌شدن است. درحال حاضر نزدیک به دو میلیارد نفر در حال یادگیری زبان انگلیسی هستند. آلمانی‌ها ـ که به ناسیونالیسم گرایش بسیاری دارند‌ ـ وقتی دریافتند که دیگر با زبان آلمانی نمی‌توانند با دنیا ارتباط تنگاتنگی برقرار کنند و خطر عقب‌ماندگی آن‌ها را تهدید می‌کرد، به دنبال فراگیری زبان انگلیسی رفتند. هندی‌ها نیز با آگاهی از زبان انگلیسی، روند رو به‌ رشد سریعی را در جریان توسعه فناوری کسب کردند. امروزه بر این باورند که اگر کسی زبان انگلیسی نداند، کور است.
بعضی‌ها خود را برای زندگی‌ای آماده می‌کنند که دیگر وجود خارجی ندارد. «مایکل همر» می‌گوید: بکوشید به‌ هرشکلی‌ که شده در قطاری که شتابان در حال گذر است سوار شوید، هر جایی باشد مهم نیست، ولی اگر سوار آن نشدید، زیر چرخ‌های همین قطار له می‌شوید. در دنیای امروز کسی منتظر کسی نمی‌ماند، خودتان باید جایگاه خودتان را بیابید؛ همچنین باید مشخص کنید که در این عرصه، کجای کار قرار دارید. انسان به تنهایی یک واژه ناقص است. «انسان مسئول» انسانی است که سازمان نوین را بنیانگذاری می‌کند. یکی از شاخص‌های اساسی ایجاد کرامت و هویت در کارکنان این است که به آن‌ها مسئولیت بدهید. بگویید «تو» می‌توانی این کار را انجام دهی. «تو» باید این کار را انجام دهی. در بررسی‌های جدید دریافته‌اند که هر چه به کارکنان اضافه حقوق می‌دهند، آنان زیاد ارضاء نمی‌شوند، ولی هنگامی‌که می‌گویند این کار متعلق به تو است، بیشتر ارضاء می‌شوند. دومین نتیجه نظام مشارکت همگانی پس از استقرار نظام یادگیری مداوم، ایجاد ارتباط (Connect) است. ایجاد درک مشترک با فرهنگ مشترک تفاوت دارد. هرچند که یک فرهنگ اولیه مشترک برای شروع لازم است ولی در گروه نباید به دنبال نهادینه کردن فرهنگ مشترک باشیم.
همان‌گونه که بیان شد، نخستین وجه مدیریت نوین، حضور ترغیب کننده کارکنان در گروه‌های تخصصی است؛ حضوری با پذیرش رأی مساوی با بقیه کارکنان برای فراهم کردن محیطی که در آن، آزادی و هویت در چالش، منشأ و منبع خلاقیت است. مدیران در نظام مدیریت مشارکتی برای خود رأی مساوی با دیگران قایل نیستند؛ بنابراین بعد از مدتی به دو دسته بله قربان گویان (Yes man) و نفی کنندگان No man) ( تبدیل می‌شوند.
در آغاز به‌نظر می‌رسد که همه در یک محیط مشارکتی، موضوعات مشترک می‌آفرینند؛ ولی کارکنانی که بیش از حد اظهار نظر می‌کنند، در پایان ماه درمی‌یابند که به‌دلیل اظهار فضل زیادی(!) پاداش بهره‌وری آن‌ها یک سوم شده است؛ درنتیجه از این به بعد یاد می‌گیرند که فقط سر تکان دهند و مدیران هم بیایند و رهنمود بدهند. گویا رییس هیئت مدیره و مدیر عامل هوندا است که چند سال پیش در یکی از جلسات هیئت مدیره می‌گوید: من دیگر از امروز مدیر عامل نیستم، همه می‌گویند قربان شما سال‌های سال است که مدیر عاملید، مگر می‌شود بدون شما هوندا را اداره کرد. وی می‌گوید بر اساس آماری که گرفتم، متوجه شدم حدود هفتاد درصد از پیشنهادات من با کمترین مخالفت دیگران مورد تأیید قرار می‌گیرد. حال که چنین است، مدیر عاملی بیاورید که با وی چالش کنید و بدون بحث با او نظرش را نپذیرید. (بنده مدیر راهبردی‌ای را می‌شناسم که به معاونش گفت: دیگر این کارشناس‌ را با خود به جلسه نیاور. دلیلش هم این بود که ایشان اطلاعات کاملی ندارد و حرف نادرستی می‌زند؛ درحالی‌که چون کارشناس برخلاف نظر ایشان سخن درستی بیان کرده بود، ایشان رنجیده بود.) اگر می‌خواهید سازمان مبتنی بر خلاقیت داشته باشید و در مدل‌های تغییر زنده بمانید، به دیگران آزادی عمل و محیط مناسب برای حضور ببخشید. مدیریت تغییر مستمر یک نگرش فرهنگی و اخلاقی است. باید انصاف داشته باشید، باید آزادی عمل بدهید تا به نتیجه برسید. انسان‌ها موجودات ظریفی هستند که گاه ممکن است با یک اشاره بشکنند و هنگامی‌که شکستند، دیگر کارایی ندارند. انسان همان‌گونه‌که یک مغز پیچیده برای تفکر دارد، یک قلب تپنده هم برای ارتباط دارد؛ به همین دلیل اگر قلب این انسان حساس شکست، دیگر مشارکت و هم‌افزایی نمی‌کند. اگر خواهان دستیابی به سازمان نوین هستید، نباید به ادبیات قدیمی تکیه کنید؛ ادبیاتی که بیان می‌کند مسائل سازمانی را با دیگر مسائل بیرونی مثل مشکلات خانوادگی یا محیطی نباید تداخل داد. واقعاً در عالم واقعیت می‌توان چنین کاری را انجام داد. شما اگر پدر خوبی نباشید، قدر مسلم نمی‌توانید مدیر خوبی هم باشید. اگر نتوانید فرزندانتان را مدیریت کنید، چگونه می‌خواهید هزاران نفر انسان متفاوت را مدیریت کنید. اگر شما ارتباطی بین محیط، سازمان و جامعه‌تان برقرار نکنید، هرگز نمی‌توانید یک مدیر سیستمی باشید؛ درنتیجه فقط برای شما محدوده کمی قابل دید است و نمی‌توان شما را درقالب یک استراتژیست جای داد.
امروزه بین این محدوده‌ها مرزبندی وجود ندارد. تئوری مدیریت دانایی، تئوری زندگی است. دیگر مرزهای جغرافیایی کارآیی خود را از دست می‌دهد. وقتی در امن‌ترین جای منزلتان در دسترس هرگونه ارتباط یا تعرض یا مراوده جهانی هستید، پس مرز جغرافیایی معنای فعلی خود را از دست می‌دهد. این مرز در عمل از دیدگاه سخت‌افزاری، مرزهای الکترونیک یا از دیدگاه نرم‌افزاری، مرزهای فرهنگی است. آن‌ها به هر شکل رخنه کرده و وارد می‌شوند، سعی نکنید هزینه سنگینی برای جلوگیری از دسترسی بپردازید؛ چون نتیجه‌ معینی ندارد؛ بلکه بکوشید انسان‌هایی را پرورش دهید که در این قالب‌ها بهترین توشه‌ها را چیده و منتشر کنند. سخت‌افزارهای زنده الکترونیکی، هم می‌توانند خوب باشند و هم بد ، هم می‌توانند معرفت ایجاد کنند و هم ضد ارزش باشند. رسوخ فناوری را نمی‌توان کنترل کرد. آن‌چه قابل کنترل است، این است که نگذاریم فرزندانمان در بیهودگی دست و پا بزنند. نسل جوان خود را طوری مراقبت کنیم و پرورش دهیم که توسعه آینده کشور را موجب شوند.
یادگیری فراگیر یا دوسویه یا یادگیرنده‌ها و یاددهنده‌ها، روح و جان ساختار مدیریت دانایی هستند؛ جانی که به انسان‌ها روح حرکت بی‌پایان می‌بخشد؛‌ بدین دلیل دانش مجرد به خودی خود هیچ ارزشی ندارد. آن چیزی که مهم است، تلفیق و تغییر مداوم در نهاد دانایی است و معرفت را باید دایماً در یادگیری مستمر،‌ زنده و در زمان واقعی نو کرد. بحث این است که وقتی یک نشست گروهی سازنده اتفاق می‌افتد، در گروه تحول ایجاد می‌شود و می‌گوییم تعالی و تکامل اتفاق افتاده است. اگر به سیر تحول واژه «کارکنان» در سازمان بنگریم، درمی‌یابیم که واژه بی‌روح نیروی کار (work Force) در مدیریت ثبات به مفهوم منابع انسانی (Human Resourse) در مدیریت مشارکتی و پس از آن به واژه غالب سرمایه‌ها و دارایی‌های انسانی (Human Capital 8Asset) تبدیل می‌شود؛ زیرا انسان سازمانی در این کارگاه‌های کمال‌جویی به سرمایه‌های اصلی و گرانبهاترین دارایی‌های ثابت سازمانی تبدیل می‌شود؛ به همین دلیل در سازمان‌های نوین می‌کوشند تا افراد کلیدی خود را از دست ندهند.
در سازمانهای نوین افراد کیفی و معنوی، که کارشان تولید فکر و حرکت دادن ذهن و آفرینش مغزافزارها است، سازمان‌ را انتخاب می‌کنند، نه این‌که سازمان‌ها این افراد را انتخاب کنند. در طرف مقابل ما چه می‌کنیم. ما می‌کوشیم که به کسی چیزی نیاموزیم تا کارکنان به ما محتاج باقی بمانند. درنتیجه پس از بازنشستگی گزارشی می‌دهیم تا این افراد دوباره بازگردند و این دانایی بیات شده را مجدداً به خورد سازمان بدهند. طبیعی است که بدین شکل جایی برای کسی باز نمی‌شود. زیرا آدم‌های، بیات شده برمی‌گردند و یک فکر بیات شده را مجدداً می‌فروشند و گران هم می‌فروشند.
در سازمان‌های پیشرو، انسان‌ها وارد کارگاه‌های رشد و توسعه می‌شوند؛ بنابراین در شکل جدید سازماندهی، مدیریت استراتژیک بر ورودی‌ها استوار است؛ یعنی باید گروه‌ها را در آغاز قوی انتخاب کرد و در طول زمان تعامل برای خلاقیت و رسیدن به موضوعات استراتژیک برای همه رأی مساوی قایل شد. باید به دیگران مجال سخن گفتن داد تا ایده‌های خود را مطرح کنند. جامعه و سازمان باید حول محور تمامی انسان‌ها شکل بگیرد. خانم «پروفسور هسل‌بین» به تازگی در پایگاه اطلاعاتی «پیتر دراکر» مقاله‌ای با عنوان «هنر خوب گوش کردن» ارائه کردند که بنده آن‌را ترجمه کرده‌ام. مقاله عنوان می‌کند که یکی از بزرگ‌ترین ویژگی‌های مدیران امروزی، هنر و حوصله خوب گوش فرا دادن است. برخی از مدیران سازمانی ما آنقدر رهنمود دارند که با بی‌حوصلگی صحبت‌ها را نشنیده، رهنمود می‌دهند. مدیران ما باید یاد بگیرند که نه تنها باید بشنوند، بلکه به نظرات دیگران نیز گوش فرا دهند. چرا فکر می‌کنید که شما بهترین هستید. نسل سوم مدیریت دانایی می‌گوید: خطاپذیری جزء جدایی‌نا‌پذیر دانایی است؛ بنابراین پذیرفتنی است که همه ازجمله مدیران نیز ممکن است اشتباه کنند. اصرار بیهوده برخی مدیران بر تکرار اشتباهات گذشته و از دست دادن حمایت جمعی می‌تواند جوامع و سازمان‌ها را به مسیرهای فاجعه بار رهنمون سازد. دیگر دوران قهرمان پروری در عرصه بازار جهانی تمام شده است؛ به همین دلیل است که می‌گویند آدم‌های مستعد را بیاورید و آن‌ها را انگیخته کنید. مدیران مخلص ما با عناوین راهبردی دایماً از طریق رسانه‌های جمعی اعلام می‌کنند که مشتری ولی‌نعمت ما است یا ما در خدمت مشتری هستیم. واقعاً مشتری آقای مدیر عامل را درکجا ملاقات می‌کند؟ آیا در زمان خدمت‌گیری، مشتری با ایشان روبه‌رو می‌شود یا یک کارمند ساده‌ای که برای این‌کار استخدام کرده‌ایم مشتری را می‌بیند. اگر این کارمند، با هویت، توانمند و از کار خود راضی باشد، آن‌گاه مشتری خدمت و توجه را با تمام وجود دریافت خواهد کرد؛ درغیر این‌صورت بلایی به سر مشتری خواهد آمد که اگر کلاهش هم در مغازه ما جا بماند، برای بردنش بر نخواهد گشت!
وقتی می‌گوییم که مفهوم نوین مدیریت استراتژیک، مدیریت بر ورودی‌ها و نه نتیجه و نه حتی فرایندها است، معنای عملیاتی آن این‌است‌ که اگر انسان مسئول، خود کنترل و توانمند به‌خدمت گرفتید و انگیزش مناسب در او ایجاد کردید، او نیز در مشتری ایجاد انگیزه می‌کند و مشتری با رضایت و علاقمندی به شما مراجعه کرده و باز هم برمی‌گردد. نمی‌شود زبانی شعارهای بسیار زیبا داد، ولی در عمل مشتری را آزرد. ما برای ثبت خود در بازار جهانی تلاش فراوانی به خرج می‌دهیم و غربی‌ها نیز دایماً آن‌را وتو می‌کنند. حال فرض کنیم که این مسئله تحقق یافت، آیا واقعاً برای حضور شایسته از ابعاد سخت‌افزاری، نرم‌افزاری و مغزافزاری در این بازار آمادگی داریم و آیا مقدمات مورد نیاز را فراهم کرده‌ایم؟ آیا از لحاظ فرهنگی و فناوری، تمهیدات انطباق اولیه میسر است؛ به‌عنوان مثال فرض کنید یک بانک جهانی با فناوری الکترونیک و سرمایه‌های انسانی شایق و خواهان در بازار خدمات ما وارد شود. بانک‌های نوین به مدد نظام‌های هوش مصنوعی می‌توانند در مدت چند ساعت، خدمات مورد نیاز یعنی وام یا اعتبار مورد نیاز را به حساب افراد واریز کنند. در چنین شرایطی کدامیک از بانک‌های دولتی و خصوصی ما می‌توانند ادامه حیات دهند. یک مشتری بیمه، برای یک تصادف کوچک و خسارت محدود باید آمد و رفت بسیاری انجام دهد تا به حق خود برسد؛ درحالی‌که بیمه بین‌المللی در شبکه جهانی بلافاصله پس از تصادف، یک خودرو نو در اختیارتان قرار می‌دهد و شما را از صحنه خارج می‌کند و بعداز مدتی خودروی تعمیر شده شما یا یک خودرو نو را درب منزل به شما تحویل می‌دهد. حال اگر ما با این بضاعت موجود در ارائه خدمات وارد بازار جهانی شویم، چگونه می‌توانیم ادامه دهیم؟ به‌نظر می‌رسد که به‌سرعت، بسیاری از سازمان‌های خدماتی نابود و ورشکست شوند.
امروزه مقدمه استقرار تجارت الکترونیک، نهادینه شدن بانکداری و بیمه الکترونیک است. چگونه می‌توان بدون طی مقدمات، در متن حضور شایسته یافت؟
اکنون برآنیم تا بیشتر درمورد تفاوت دو مفهوم «آموزش» و «یادگیری فراگیر» سخن بگوییم. آموزش (Training) برای مسائل معلوم است، یعنی شما قصد انجام کاری را دارید. هدف گذاری کرده‌ و مسیری را روشن کرده‌اید و نتیجه آن نیز با یک ریسک قابل قبول برایتان مشخص است، پس به کارکنان آموزش می‌دهید که «کار را چگونه انجام دهند» و آنان نیز پس از آموزش مناسب و بموقع شما را به نتایج دلخواه می‌رسانند.
نوع دیگر آموزشTraining) ) عکس مورد بالا است. پس از ارزیابی عملکرد متوجه می‌شویم که در جایی مشکل وجود دارد؛ درنتیجه برای رفع مشکل آموزش داده می‌شود و در سال بعد این مشکل از بین می‌رود.
این نوع نگاه با همه زیبایی خود برای «چگونه بهتر انجام دادن کار» فعلی است؛ بنابراین آموزش در حیطه معلوم و در چارچوب مدیریت ثبات است؛ ولی یادگیری فراگیر یک جریان دو سویه کاملاً پیچیده است. تناوب اول این است که بیاموزیم تا در مدیریت تغییر مستمر همه چیز را زیر سئوال ببریم. ( به گفته یکی از دوستان ما در این موضوع متخصص و استاد هستیم).
این لازم است ولی کافی نیست. حلقه دوم مهم‌تر است؛ یعنی چه تلاشی صورت دهیم که مشکل رفع شود؟ چگونه عمل کنیم که بتوانیم آن کار دیگر را انجام دهیم. در یکی از شبیه‌سازی‌های مدیریت ارزش که مستندات آن از طریق دانشگاه هاروارد منتشر شد، نهضت حضرت موسی (ع) به عنوان مدل مدیریت تغییر ارائه شده بود، یکی از نکات ظریف آن این است‌‌که ده فرمان در دوران گذار و نه در پایان استقرار مدل تغییر صادر شده است؛ دقیقاً جایی که همه دچار مشکل و مسئله بودند و نه در انتهای پیروزی انقلاب ایشان. یکی از توصیه‌ها این بود: «بکوشید مشکل‌های ریز را حل نکنید»؛ زیرا با حل کردن مشکلات، دوباره سازمان به دوره قبلی خود باز می‌گردد. اجازه دهید مشکلات خود را بنمایانند، بعد بکوشید آن را ریشه‌کن کنید. بروید طرحی نو در اندازید. در این‌جا بخش دوم یادگیری، فراهم کردن بستر تعامل و تعاطی و چالش افکار برای رسیدن به بهترین راه است؛ به همین دلیل نخستین گام به چالش کشیدن ذهن و به کار انداختن فکر است؛ البته به کار انداختن فکر ممکن است برای عده‌ای دشوار باشد. بسیاری از ما به تفکر و نرمش ذهن عادت نداریم. به شوخی می‌گوییم که بعضی‌ها می‌خواهند مغزشان را دست نخورده به گور ببرند. ما هنوز انسان فیزیکی هستیم. نخستین کار انسان معنوی این است که چه کند تا ذهنش را فعال کرده و به حرکت افتد. این سخت‌ترین چالشی است که درصورت دستیابی، محصول آن فکرسازنده خواهد بود. آیا می‌دانید که همه کارگاه‌های خلاقیت، یادگیری و طوفان مغزی در سازمان‌ها در آغاز با مسائل دیگری بجز مسائل سازمانی ازجمله بذله‌گویی شروع شده است؟ در اولین نوع این جلسات، پس ازطرح مسائل بی‌ربط اولیه، یک نفر معضلی را درزمینه تولید و چگونگی حل مشکل مطرح می‌کند و کار اصلی از این‌جا شروع می‌شود.
امروزه سازمان‌های پیشرو آن‌چنان رشد کرده‌اند که به نهادهایی رسیده‌اند که گروه‌های تخصصی در آن با هویت‌ عالی و توانمندی‌های بی‌نظیر کار می‌کنند؛ به طور مثال بزرگ‌ترین شرکت هواپیمایی ژاپن به‌نام جال ـ که در سال نزدیک به 200 میلیون مسافر جابه‌جا می‌کندـ برای این‌که مدل مدیریت دانایی‌اش را پیاده کند، برای هر هواپیما یک تیم مهندسی و تعمیراتی تخصصی مشخص کرده است که انجام امور فنی هر هواپیما به یک گروه پانزده نفری مشخص و معین متعلق است. گروه‌های دیگر تخصصی غیر از موارد استثنایی حق دخالت در امور گروه‌های دیگر را ندارند. اجرای این شکل از گروه‌های تخصصی، هویت بالای تمامی گروه‌ها را درپی داشته است که مبلغ قابل توجهی از دریافتی‌های آنان را نیز نوع عملکرد گروه تعیین می‌کند.
سازمان‌هایی که بتوانند در جریان فرآیندهای اصلی سازمانی، چهار مفهوم مکمل را به‌هم پیوند دهند، می‌توانند سازمان فراگیر (Learning organization) را ایجاد کنند. داده‌ها Data)) اولین بخش است که در جریانات اولیه جهت‌دار شده و به اطلاعاتInformation) ) تبدیل می‌شود. هنگامی‌که اطلاعات سازمانی در معرض تعالی و تجمیع قرار می‌گیرد، به یک توانمندی و مهارت حرفه‌ای یعنی دانش(Knowledge) مبدل می‌شود. دانش سازمانی در جریانات پیوسته تعامل و چالش گروهی موجب هم‌افزایی (Synergy) شده و تبدیل به خرد ((Wisdom یعنی
خرد سازمانی، خردجمعی، خردملی و خرد جهانی می‌شود. دو سال پیش آقای شرودر رییس دولت آلمان در سخنرانی افتتاحیه بزرگ‌ترین نمایشگاه فناوری جهانی (Cebit) اعلام کرد که ما دیگر نمی‌خواهیم گروهی از مردم دانا و گروهی نادان باشند. ما برنامه‌ریزی کرده‌ایم که همه در مسیر دانایی و خرد ملی گام بردارند؛ از این‌رو ایجاد صدها پارک ملی فناوری ارتباطات را در دستورکار قرار دادند که در آن، انسان‌ها توانستند ارتباطات الکترونیک، کاریابی و کارهای تخصصی زنده را انجام دهند.
بنابراین مفهوم یادگیری فراگیر الزاماً و فقط برای بهتر انجام دادن کار نیست؛ بلکه هدف اصلی این‌است‌که مشخص کنیم اصولاً انجام چه کاری صحیح است. چه‌بسا که کار فعلی در اساس اشکال داشته و مستلزم تغییر محتوا و ماهیت و آن کار دیگر باشد. یادگیری زنده در سازمان‌های دیجیتال و هر زمان نوشونده مبنای تحقق سازمان به‌منزله موجود زنده ( Organization Bionic) و اجرای نظام‌های «مدیریت بر مدیریت تغییر» می‌باشد. موجیم که آسودگی ما عدم ماست.
مدل طبیعی نشأت گرفته شده از مدل خلقت و هستی برای ایجاد سازمان‌های نوین، مدل تغییر رفتار یعنی تغییر رفتار سنتی به رفتار نوآور یا به بیان بهتر، نابودی رفتارهای مقاوم در مقابل تغییر و ایجاد رفتارهای پذیرش تغییر است. یکی از بزرگ‌ترین مشغولیت‌ مدیریت‌ها در طول زمان این بوده است که چگونه اهداف سازمان‌های رسمی با غیررسمی را همراستا کنند. متأسفانه بسیاری از مدیران درطول زمان به غلط قصد حذف یکی از اینها را داشته‌اند. اگر مدیر کم بنیه و کم جسارت بود، به سازمان غیررسمی پناه می‌برد و وظایف رسمی فدا می‌شد. اگر مدیری بود که فکر می‌کرد فقط باید در چارچوب‌های رسمی حرکت کند، سازمان‌های غیر رسمی را فراموش می‌کرد. امروزه وقتی شما گروههای تخصصی را تشکیل دادید و کارکنان در سر حد توانایی و علاقه خود امکان بروز یافتند، دیگر دلیلی ندارد سازمان غیر رسمی ایجاد شود. هرچند گروه‌های تخصصی ساختارمندند، ولی در نظام مدیریت دانایی سازمان‌های غیررسمی عملاً همان گروه‌های تخصصی هستند. مدیران نیز در این گروه‌ها غیر رسمی هستند؛ به‌همین دلیل با دیگران برابرند. شکل‌گیری و رسمیت مدیران در وجه دوم مدل دووجهی وظایف مدیران است؛ یعنی وقتی پشت میز مدیریت قرار گرفتند، مسئولیت حمایت (Protect)، پشتیبانی (Support) و مشروعیت بخشی (Legislation) به تصمیمات گروه‌های تخصصی را در قالب قانونی و رسمیت‌بخشی به عهده دارند. نتیجه تلفیق بسیار زیبای روابط رسمی و غیررسمی (Formal&Informal Relations) در عمل، سازمان‌های جدید را می‌آفریند. این‌جا تغییر رفتار از نگاه مقاومت در مقابل تغییر به پذیرش دایمی تغییر و حتی فراتر از آن، علاقمندی به تغییر مستمر، عمدتاً مستلزم تکامل یادگیری‌های فکری برای تلفیق دو مفهوم «بهتر انجام دادن کار فعلی» و دستیابی به یادگیری‌های جدید برای پیوند به آینده و «انجام کار درست است». در این‌جا دیگر رفتار از قبل توسط مدیریت قابل ساماندهی نیست. ساماندهی رفتار خودجوش است. در سازمان به عنوان موجود زنده، در مقابل تمامی عناصر اصلی مدیریت سازمانی باید کلمه «خود» را قرار دهیم: خود کنترلی،‌ خود سازماندهی، خود جوشی، خودکاری، خود تصمیمی، خود مدیریتی، خود تقویتی. بروز رفتار مناسب در بستر و قالب نظام‌های طبیعی و تجربی نوین مدیریت‌ـ که مدیریت را نه تنها به عنوان یک علم، بلکه مادر علوم مطرح کرده است‌ـ به نحوه چیدن گروه،‌ قابلیت‌های اولیه گروه‌های تخصصی و از همه مهم‌تر تعامل پیوسته آن‌ها در ارتباطات با یکدیگر بستگی دارد. مدیر باید بتواند با تقویت گروه‌ها از طریق آموزش، موجب بروز بهترین رفتارها شود. رفتار خودجوش سازمانی وقتی می‌تواند ارزشمند شود که در نهایت به خلاقیت و نوآوری سازنده بینجامد. تبدیل دانایی و خرد سازمانی به ارزش افزوده اقتصادی براساس منفعت بیشتر سازمان و رفاه و دریافتی‌های بالاتر کارکنان در هم عجین شده است، ما نمی‌توانیم به کارکنان بگوییم که شما باید با حقوق و مزایای فعلی مدل‌های جدید تغییر را پیاده کنید. آن‌هایی‌که بدون توجه به این موضوعات به‌دنبال دستیابی به سازمان‌های موفق بوده‌اند، جواب مساعدی نگرفته‌اند.
در مدل مدیریت دانایی، نظام حقوق و دستمزد باید مبتنی بر خلاقیت و میزان اثربخشی سازمان باشد. برای استقرار نظام مدیریت تحول و تعالی سازمانی در قالب تغییر رفتار برای رسیدن به سازمان‌های نوین و پیشرو سه مرحله پیوسته وجود دارد. همانگونه که اشاره شد اولین مرحله، که مهم‌ترین مرحله می‌باشد، تغییر خود و تغییر رفتار خود است. برخی از مدیران ما همیشه سعی‌شان شوت کردن توپ به زمین حریف است (دست‌کم فوتبالیست‌های خوبی هستند!) اگر کار و نتیجه خوبی در سازمان حادث شد، کار آنان است؛ ولی اگر نتیجه نامطلوبی اتفاق افتاد، این کارکنان و کارشناسان بوده‌اند که سازمان را به این‌جا رسانده‌اند! ما که نمی‌خواستیم چنین شود، کمی غافل شدیم اینطور شد. نمی‌گویند ما پرچمدار و رهنمود بده بودیم و کارکنان فقط رهنمودهای ما را فهمیده و نفهمیده پیاده کردند. برای این‌که در این مسیرهای فاجعه بار وارد نشوید، همه را در امور دخالت دهید. وقتی همگان شرکت کردند و عقل جمعی حاصل شد، تصمیم جمعی برمبنای خرد سازمانی اولاً ریسکتان را کم می‌کند و دوماً اگر اتفاقی افتاد، همه داوطلبانه می‌گویند که ما هم بودیم. حال اگر خودتان را توانستید تغییر دهید، وارد مرحله دوم تغییر یعنی تغییر دیگران می‌شوید. مدیران تا خود متحول و مسئولیت‌پذیر نباشند، نمی‌توانند به بقیه افراد در تغییر کمکی کنند. پس از این دو مرحله است که یک انگیزش فزاینده اجتماعی ایجاد می‌شود که به آن انگیزش تلفیقی می‌گوییم. اگر این دومرحله اتفاق افتاد، حال باید وارد مرحله سوم یعنی تغییر سازمانی شد. نهاد مرحله اول و دوم عمدتاً مبنای فرهنگی دارد؛ یعنی پس از آماده‌سازی مبنای فرهنگی است که می‌توان سیستم، فرایند و فناوری را با آن درآمیخت و مدل زیبا و کارساز مدیریت بر مدیریت تغییر را طراحی و عملیاتی کرد؛ مدلی که بنیان زنده بودن و زندگی کردن در جهان امروز و جهان فردا است.
در آغاز مطلب درباره سه گام در فرآیند استقرار سازمان‌های نوین مطالبی بیان گردید.
نخستین گام، «ایجاد ادبیات مشترک» بود که بدون تفاهم و اشراف بر تغییرات گسترده علوم و فناوری‌ و بدون داشتن نگرش مشترک نمی‌توان در این راه سخت ولی زیبا گام برداشت. گام دوم، ایجاد «عزم و همت مشترک است». وظیفه اصلی استقرار این گام به عهده مدیران و کارشناسان سازمانی است. نظریه‌پردازان و مشاوران در این مرحله فقط می‌توانند در جهت‌دهی به مدیران یاری رسانند؛ ولی حضور مستقیم آنان در عمل بدون حضور شایسته و پیوسته نمی‌تواند کمکی کند. بسیاری از مدیران ما به اشتباه فکر می‌کنند تبیین بینش (Vision) و راهبردهای اصلی Strategy)) سازمانی کار مشاوران است. اگر مدیران و کارکنان دانش‌مدار Knowledge workers)) درون سازمان حضور مداوم نداشته باشند، امکان گذشتن از این گام وجود ندارد. این گام، مهم‌ترین بخش بسیج همگان برای حضور زنده است. گام سوم یعنی گام عملیاتی‌سازی‌ـ که مرحله بومی‌سازی نیز در درون آن می‌باشدـ آخرین گام از مرحله تئوری‌پردازی، مدلسازی تا اجرایی کردن است.

منبع: / سایت / باشگاه اندیشه
نویسنده : محسن قدمی